Дана модель, рівно як і інші концепції ситуативного лідерства, не припускає пошуку одного єдино вірного шляху для досягнення ефективного лідерства. Натомість вона робить упор на ситуационность лідерській ефективності [7]. Одним з ключових чинників ситуационности модель називає зрілість послідовників, яка визначається ступенем наявності у людей здібностей і бажання виконувати поставлену лідером задачу. Зрілість включає дві складові: перша, професійна -это знання, уміння і навики, досвід, здібності в цілому. Високий рівень цієї складової означає, що послідовник не потребує директив і вказівок. Друга складова - психологічна зрілість - відповідає бажанню виконувати роботу або мотивованості працівника. Високий рівень цієї складової у послідовників не вимагає від лідера великих зусиль по натхненню перших до роботи, оскільки вони вже внутрішньо замоти в і ро в ан ы.

Авторами моделі були виділено чотири стадії зрілості послідовників:

Ml. Люди не здатні і не бажають працювати. Вони або

некомпетентні, або не упевнені в собі М2. Люди не здатні, але бажають працювати. У них є мотивація

але немає навиків і умінь

МЗ. Люди здатні, але не бажають працювати. Їх не привертає те

що пропонує керівник М4. Люди здатні і бажають робити те, що пропонує їм лідер

Залежно від ступеня зрілості послідовників лідер повинен коректувати свої дії, що відносяться до встановлення відносин з підлеглими і по структуризації самої роботи. Таким чином, модель будується на визначенні лідером відповідних ситуації, що склалася, рівнів для поведінки в області відносин (підтримка послідовників) і для поведінки, що відноситься до роботи (директивність).

Поведінка в області відносин пов'язана з необхідністю для лідера більше прислухатися до підлеглих, надавати їм підтримку, надихати їх і привертати до участі в управлении^ Поведінку, що відноситься до роботи вимагає від лідера проведення разьнснительной роботи з послідовниками з приводу того, що і як вони повинні робити для того, щоб виконати поставлену перед ними задачу. Лідери, орієнтовані на таку поведінку, структурують, контролюють і уважно стежать за тим, як підлеглі працюють. Поєднання цих двох типів лідерської поведінки дозволило в рамах даної моделі виділити чотири основні лідерські стилі, кожний з яких найбільш відповідає * певного ступеня зрілості послідовників: вказуючий, переконливий, бере участь, делегуючий (мал. 11.13).

Вказуючий стиль (S1) є кращим у разі низької зрілості послідовників. Лідер вимушений проявляти високу директивність і ретельний нагляд за працівниками, допомагаючи таким чином людям, не здатним і не охочим узяти на себяответственность по роботі, усунути невпевненість в тому, що робота буде закінчена.

Переконливий стиль (S2) є кращим для використовування в умовах помірно низької зрілості послідовників, реалізовуючи в рівній мірі директивність і підтримку тим, хто не здатний, але бажає працювати. Керівник, що використовує цей стиль, допомагає їм шляхом пояснення і вселяє в них упевненість в можливості виконання завдання.

Стиль (S3), що бере участь, є кращим при помірно високій зрілості послідовників. Здібні до роботи, але не охочі її виконувати, підлеглі мають потребу в партнерстві із сторони лідера, щоб бути більш мотивованими на виконання роботи. Надаючи таким людям можливість брати участь в ухваленні рішень на своєму рівні, керівник використовує даний стиль, щоб викликати у послідовників бажання виконувати завдання.

Делегуючий стиль (S4) є кращим для керівництва высоко- зрілими послідовниками. Стиль характеризується незначною директивністю і підтримкою працівників. Це дозволяє послідовникам, здатним і охочим працювати, узяти на себе максимум відповідальності за виконання завдання. Даний лідерський стиль сприяє розвитку творчого підходу до роботи.

На мал. 11.13 відображені вищеназвані компоненти моделі. Модель наочно демонструє те, що на дорослішання послідовників лідер реагує шляхом скорочення рівня своєї поведінки. Так, в квадранті S1 послідовники потребують ясних і визначених директив лідера. В квадранті S2 до цього додається активна підтримка лідером самостійності і ініціативи послідовників. Висока директивність в цій ситуації компенсує все ще недостатню здатність послідовників виконувати роботу на необхідному рівні. Активна підтримка готує послідовників прийняти або, як виражаються автори моделі, "купити" рішення лідера.

У квадранті S3 послідовники вже володіють достатніми здібностями і часте проявлют бажання узяти на себе частину лідерської відповідальності. Тому лідер повинен в цій ситуації надавати більше уваги мотивуванню послідовників. Цьому допомагає використовування стилю підтримки, недирективності і залучення до участі в управлінні. І, нарешті, в квадранті S4 мінімізуються обидва типи поведінки лідера за рахунок все більшого делегування ним своїх повноважень послідовникам. Це стає можливим, оскільки послідовники здатні в значній мірі самостійно вирішувати робочі проблеми і проявляють при цьому високе бажання ухвалення на себе частини лідерської відповідальності. Нижня ліва точка квадранта S4 образно означає ситуацію самоврядування.

Дана модель кореспондує з багатьма визнаними управлінськими і поведінковими концепціями (мал. 11.14). Так, наприклад, в управлінській сітці Блейка і Моутон стилі лідера знаходяться в наступній відповідності з даною моделлю: 9,1=S1; 9,9=S2; 1,9=S3; 1,1 =S4. Проте, на відміну від управлінської сітки, в моделі ситуативного лідерства Херсея і Бланшарда не заявляється про одне єдино вірному для всіх ситуацій стилі. Іншою відмінністю моделі є те, що вона переносить упор в описі стилів з розташування лідера по відношенню до працівників і роботи на саму лідерську поведінку..

Відзначено, що менеджери виявляють велику цікавість до цієї моделі у зв'язку з її відносною простотою і гнучкістю у виборі необхідного стилю відповідно до