По-перше, цілі повинні бути досяжними. Звичайно, в цілях повинен бути укладений певний виклик для сотрудникои організації. Вони не повинні бути дуже легкими для досягненні. Але вони також не повинні бути нереалістичними, виходять і гранично допустимі можливості виконавців. Нереальна для досягнення мета приводить до демотивации працівників і втраті і» орієнтиру, що дуже негативно позначається на деятельноеiи організації.

По-друге, цілі повинні бути гнучкими. Меті слід устанавлиыть яким чином, щоб вони залишали можливість для і коректування 8 відповідності з тими змінами, які можуть відбутися в оточенні. Менеджери повинні пам'ятати про це і бути готовими внести модифікації у встановлені цілі з урахуванням нових вимог, що висуваються до організації з боку оточення, або ж нових можливостей, що з'явилися біля організації.

По-третє, цілі повинні бути вимірними. Це означає, що цілі повинні бути сформульовані так, щоб їх можна було кількісно зміряти, або можна було якимсь іншим об'єктивним способом оцінити, чи була мета досягнута. Якщо цілі неизмеримы, то вони породжують плітки, утрудняють процес оцінки результатів діяльності і викликають конфлікти.

По-четверте, цілі повинні бути конкретними, володіючими необхідною специфічністю, що допомагає однозначно визначити, в якому напрямі повинне здійснюватися функціонування организации/; Мета повинна чітко фіксувати, що необхідно одержати в результаті діяльності, в які терміни слідує її досягти і хто повинен досягати мета. Ніж більш конкретна мета, тим легше виразити стратегію її досягнення. Якщо мета сформульована конкретно, то це дозволяє добитися того, що все або пригнічуюче більшість співробітників організації легко розумітимуть її, а отже, знати, що їх чекає попереду.

По-п'яте, цілі повинні бути сумісними. Сумісність припускає, що довгострокові цілі відповідають місії, а короткострокові цілі - довгостроковим. Але тимчасова сумісність не цілей. Важливо, щоб не суперечили один одному мети, що відносяться до прибутковості і до встановлення конкурентної позиції, або меті посилення позиції на існуючому ринку і меті проникнення на нові ринки, мети прибутковості і добродійності. Також важливо завжди пам'ятати, що сумісності вимагають цілі зростання і мети підтримки стабільності.

По-шосте, цілі повинні бути прийнятними для основних субьектов впливів, що визначають діяльність організації, і в першу чергу для тих, кому доведеться їх досягати. При формулюванні цілей дуже важливо враховувати те, які бажання і потреби мають працівники. Враховуючи інтереси власників, що займають ведучу роль серед суб'єктів впливу на організацію і зацікавлених в отриманні прибутку, менеджер проте, повинен прагнути уникати при виробленні цілей орієнтації на, отримання великого короткострокового прибутку. Він повинен прагнути встановлення таких цілей, які б забезпечували велику! прибуток, але бажано в довгостроковій перспективі. Оскільки покупці (ще один суб'єкт впливу на організацію) грають в даний час ключову роль для виживання організації, менеджери при встановленні цілей повинні враховувати їх інтереси, навіть якщо вони ведуть до скорочення прибутку за рахунок зменшення ціни або збільшення витрат для підвищення якості продукту. Також при встановленні цілей необхідно враховувати інтереси суспільства, такі, наприклад, як розвиток умов середовища мешкання в місцевому масштабі і т.п.

Природно, що дуже важко звести воєдино при встановленні цілей різноспрямовані інтереси суб'єктів впливу. Власники чекають, що організація забезпечить високий прибуток, великі дивіденди, зростання курсу акцій і безпеку для вкладених капіталів. Співробітники бажають, щоб організація платила їм високу зарплату, давала цікаву і безпечну роботу, забезпечувала умови для зростання і розвитку, здійснювала хороше соціальне забезпечення і т.п. Для покупців організація повинна надати продукт за відповідною ціною, відповідної якості, з хорошим обслуговуванням і іншими гарантіями. Суспільство вимагає від організації, щоб вона не завдавала збитку навколишньому середовищу, допомагала населенню і т.п. Менеджери повинні враховувати все це і складати цілі так, щоб в них знаходили втілення ці різноспрямовані інтереси суб'єктів впливу.

§3. Встановлення цілей

Процес встановлення цілей в різних організаціях проходить по-різному. В одних організаціях встановлення цілей повністю централізовано, в інших же організаціях може бути повна децентралізація. Є організації, в яких процес встановлення цілей носить проміжний між повною централізацією і повною децентралізацією характер. Кожний з даних підходів має свою специфіку, свої переваги і недоліки. Так, у разі повної централізації при встановленні цілей всі цілі визначаються самим верхнім рівнем керівництва організації. При такому підході всі цілі підлеглі єдиній орієнтації. Це є певною перевагою. В той же час біля цього підходу є істотні недоліки, суть одного з яких полягає в тому, що на нижніх рівнях організації може виникати неприйняття цих цілей і навіть опір.

У разі децентралізації в процесі встановлення цілей беруть участь разом з верхнім рівнем і більш низькі рівні організації. Є дві схеми децентралізованого встановлення цілей. При одній - процес встановлення цілей йде зверху вниз. Декомпозиція цілей відбувається таким чином: кожний з нижчестоячих рівнів в організації визначає свої цілі, виходячи з того, які цілі були встановлені для більш високого рівня. Друга схема припускає, що процес встановлення цілей йде від низу до верху. В цьому випадку нижчестоячі ланки встановлюють собі цілі, які служать основою для встановлення цілей подальшого, більш високого рівня.

Як видно, для різних підходів до встановлення цілей характерна наявність істотних відмінностей. Проте загальною вимогою до встановлення цілей є те, що вирішальна роль у всіх випадках повинна