бути порушена, якщо інший учасник комунікаційного процесу не знаходиться з індивідом у відносинах інтимного характеру. Помічено, що у європейців ця "дистанція" більше, ніж у людей, що виросли в азіатській культурі. Щодо пози, як способу невербального сигналу, відомо, що при вході керівника в контору підлеглі прагнуть негайно прийняти більш "робочу" поставу. Важливі також пози, які використовують учасники засідання. Вони можуть свідчити про увагу або байдужість до обговорюваного питання.

розглядати як продукт управлінської праці, а його ухвалення як процес, що веде до появи цього продукту.

Ухвалення рішення є свідомим вибором з наявних варіантів або альтернатив напряму дій, що скорочують розривши між справжнім і майбутнім бажаним поляганням організації. Даний процес включає багато різних елементів, але неприменно в ньому присутні такі елементи, як проблеми, цілі, альтернативи і рішення - як вибір альтернативи. Даний процес лежить в основі планування діяльності організації, оскільки план - ця набір рішень по розміщенню ресурсів і напряму їх використовування для досягнення організаційних цілей.

У управлінні організацією ухвалення рішень здійснюється менеджерами різних рівнів і носить достатньо формалізований характер, оскільки рішення торкається не тільки однієї особи, а частіше за все воно відноситься до підрозділу або до організації в цілому. Виділяють два рівні рішень в організації: індивідуальний і організаційний (мал. 9.5).

Ухвалення рішень в організації характеризується наступним:*

це свідома і цілеспрямована діяльність, здійснювана людиною;*

це поведінка, заснована на фактах і ціннісних орієнтаціях;*

це процес взаємодії членів організації;*

це вибір альтернатив в рамках соціального і політичного полягання організаційного середовища;*

це частина загального процесу управління;* це неминуча частина щоденної роботи менеджера;*

це важливо для виконання всіх інших функцій управління.

Те, як правильно ухвалювати рішення, вивчається і описується наукою і може бути пізнане з книг. Ухвалення правильних рішень -это область управлінського мистецтва. Здатність, і уміння робити це розвиваються з досвідом, керівником, що придбавався, впродовж всього життя. Сукупність першого і другого, знання і уміння складають компетентність будь-якого керівника і, залежно від досягнутого рівня компетентності, говорять про ефективність роботи менеджера.

2.2. Моделі ухвалення рішення

Залежно від того, як процес ухвалення рішення сприймається і інтерпретується на різних рівнях (індивідуальному або організаційному, можна виділити чотири моделі ухвалення рішень (мал. 9.6).

Раціональна модель припускає вибір такої альтернативи, яка принесе максимум вигоди для організації. В рамках такого підходу потрібне всестороннє визначення проблеми, виснажливий пошук альтернатив і ретельний підбір даних і їх поглиблений аналіз. Оцінні критерії в цьому випадку звичайно визначаються на початку процесу. Обмін інформацією повинен відбуватися неупереджено на основі вибору кращої альтернативи для організації в цілому.

Модель обмеженої раціональності в ухваленні рішень припускає, що менеджер в своєму бажанні бути раціональним залежить від можливостей пізнання, звичок і упереджень. Залежно від переважання першого або другого, модель може мати два різновиди: особово обмежена раціональність; організаційно обмежена раціональність. Визначення проблеми при цьому підході відбувається спрощеним чином і пошук альтернативи здійснюється, принаймні на початку процесу, у відомих для менеджера або організації областях. Аналіз даних також спрощується, зсовуючись з довгострокових орієнтирів на короткострокові. Обмін інформацією точний тільки частково і відображає багато в чому індивідуальні упередження, засновані на цілях окремих підрозділів. Оцінні критерії зводяться до рівня минулого досвіду. Перша з альтернатив, що перевищила цей рівень, кладеться в основу вибору. Люди переслідують цілі задоволеності, а не максимізації. Задоволеність при цьому трактується як курс дій, який достатньо хороший для організації в цілому і вимагає мінімуму зусиль з боку членів організації. Прикладом може служити факт того, що дуже часто інвестиції в організаціях прямують туди, де можна одержати задовільний прибуток, без спроби знайти кращий варіант з тих, що всіх є.

Політична модель організаційних рішень звичайно відображає бажання членів організації максимально реалізувати в першу чергу свої індивідуальні інтереси. Переваги встановлюються ще на ранньому етапі процесу, виходячи з групових цілей. Обмін інформацією носить спорадичний характер. Визначення проблеми, пошук альтернативи, збір даних і оцінні критерії виступають, швидше за все, як засоби, що використовуються для того, щоб схилити рішення в чию-небудь користь. Рішення в даному випадку стає функцією розподілу влади в організації і ефективності політики, що використовується різними учасниками процесу.

2.3. Процес ухвалення управлінських рішень

Ухвалення рішень в управлінні є складним і систематизованим процесом, що складається з ряду етапів і стадій, що починається з формулювання проблеми і що закінчується здійсненням дій, вирішальних цю проблему (мал. 9.7).

Перша стадія даного процесу полягає у визнанні необхідності рішення і включає наступні етапи:*

визнання проблеми;*

формулювання проблеми;*

визначення критеріїв успішного рішення проблеми.

Кожне нове рішення в управлінні виникає на основі раніше зробленого рішення, дії по якому або завершилися, або відхилилися від спочатку вибраного варіанту, або увійшли до суперечності із змінами, що відбулися в зовнішньому середовищі. Відхилення ситуації від заданого полягання в процесі ухвалення рішення виявляється менеджерами не відразу. На практиці це \ відхилення є розривом між цілями організації і Л рівнем їх досягнення. Швидкість виявлення цієї розбіжності залежить від двох чинників: здібності системи управління робити це I в режимі саморегулювання; досвідченості і індивідуальних характеристик менеджера.

Якщо виходити з того, що рішення - це організаційна реакція ц на виниклу проблему, то етап вивчення ситуації направлений