Визнання проблеми є необхідною умовою для її вирішення, оскільки якщо проблема не існує для того, хто ухвалює рішення, то і ухвалення рішення не відбудеться.

Раз проблема визнана, то наступний етап в даному процесі - це інтерпретація і формулювання проблеми. Інтерпретація проблеми - це додання значення тій проблемі, яка визнана. Проблема може бути визначена як можливість, як криза або як рутинна проблема. Перший тип проблеми необхідно знайти і розкрити. Другий і третій - виявляються самі і вимагають втручання менеджера.

Рутинні або повторюються проблеми відносяться до категорії структурованих, а можливості і криза - до неструктурованих. Відповідно для кожного типу проблем будуть потрібні рішення різного типу: для структурованих - програмовані рішення, для неструктурованих - непрограмовані.

| Визначення проблеми припускає отримання відповіді на наступні питання: Що дійсно відбувається в організації? Які причини відбувається? Що за всім цим стоїть?

Визначення і подальше формулювання проблеми дозволяє менеджеру ранжирувати її у ряді інших проблем. Би основу ранжирування проблеми можуть бути встановлені наступні чинники:

| наслідки проблеми (капіталоємність, ефективність, вплив на ... і т.п.);

| дія на організацію (що відбудеться в результаті рішення проблеми);*

терміновість проблеми і обмеження за часом;*

ступінь використовування здібностей і часу керівника;*

увага до проблеми (мотивованість і наявність здібностей у учасників);*

життєвий цикл проблеми (чи може проблема зважитися сама собою або в ході рішення інших проблем).

Вивчення цих чинників дозволяє менеджеру визначити порядок рішення проблем, проранжировав їх від найважливіших до якнайменше важливих. Найважливішими, як правило, стають проблеми з наступними характеристиками:*

проблема одержує сильну підтримку і тиск ззовні в користь ; її рішення (наприклад, вищестояще керівництво наполягає на завершенні роботи над проектом протягом певного терміну);*

проблема підтримується необхідними ресурсами, необхідними для її вирішення (наприклад, виділені додаткові бюджетні кошти, матеріали, люди);

| рішення проблеми відкриває можливості, від яких не можна відмовитися (наприклад, вихід на ринок з новою продукцією дозволяє фірмі поліпшити конкурентні позиції, одержати великий прибуток і збільшити доходи своїх працівників).

На практиці кількість проблем, одержуючих оцінку як найважливіших, звичайно перевищує можливості менеджера по їх рішенню в рамках часу, що є у нього. Пошуку альтернатив повинен передувати етап визначення критеріїв успішного рішення. Це допомагає уникнути багатьох помилок, що виявляються пізніше.

На думку багатьох фахівців, даний етап починається з визначення критеріїв двох типів: критерій "ми повинні" і критерій "ми хочемо". Перший тип критерію повинен бути визначений до того, як розглядатиметься яка-небудь альтернатива.

У разі критерію "ми хочемо" розглядаються ті цілі, які бажані, але по відношенню до яких необов'язково повинні розроблятися які-небудь альтернативи. Критерій "ми хочемо" примушує менеджера думати про всі можливі варіанти, не виключаючи ідеальних. Це сприяє розвитку творчості шляхом розширення меж для внесення нових альтернатив. В цілому визначення даних критеріїв на ранніх етапах процесу ухвалення рішення вимушує менеджера думати про те, яким буде краще рішення.

Стадія вироблення рішення складається з етапів розробки, оцінки і вибору альтернатив. Як тільки визначені чинники, що обмежують рішення, менеджер може починати роботу по пошуку альтернатив або можливих напрямів дії для вирішення проблеми. Багато хто з альтернативних рішень легко знайти. Вони звичайно відомі з попереднього досвіду, стандартні і легко вписуються в критерійні межі кращого рішення.

Проте нерідко виникають нові, унікальні проблеми, рішення яких не уміщається в звичні і стандартні рамки. В цьому випадку необхідний творчий підхід. Існує багато методів творчого пошуку альтернатив: т.з. "мозкова атака"; метод висунення пропозицій; груповий аналіз ситуації; причинно-наслідкова діаграма; карта думок. Важливо зрозуміти, що творча обстановка при пошуку альтернатив створюється самим керівником. Він робить людей творцями нового. Секрет творчого середовища в умілому управлінні.

Шість кроків, що приводяться нижче, можуть зробити пошук альтернатив більш творчим:*

мотивація на пошук;

| надання більшої кількості інформації, що дозволяє всесторонньо і глибше пізнати проблему;*

вільне обговорення і допущення будь-яких ідей за рішенням проблеми;*

створення умов для осяяння;*

випробування ідеї іншими людьми на предмет її відповідності встановленим критеріям.

Всі запропоновані альтернативи на наступному етапі повинні бути порівняні один з одним або оцінені для подальшого вибору кращої з них. Оцінка припускає визначення негативних і позитивних сторін даних альтернатив і встановлення між ними якогось рівня компромісу. Для цього використовуються як кількісні, так і якісні або невідчутні вимірники. Останні в основному породжуються відносинами між різними силами, що беруть участь в рішенні проблеми (трудові відношенні, політична ситуація, відношення до ризику і т.п.). В практик* управління широко використовуються такі методи, як: критерійному порівняння Кепнера - Трегоє; платіжна матриця; дерево цілої або рішень. Найвідомішим з них є метод дерева рішень для порівняння і оцінки висунутих альтернатив. Особливо динний метод корисний в ситуаціях, коли менеджер має справу з невизначеністю. Метод дає загальну картину рішення: вибори, ризики і результати, які можуть мати місце. Більш того, даний метод допомагає відкрити нові альтернативи, які раніше могли бути опущені з якихось причин.