Ситуація, що характеризується помірно високою невизначеністю (квадрант 3 на мал. 7.2), вимагає від керівництва і самої організації достатньої гнучкості. Це необхідне через часту зміну характеру взаємодії з чинниками зовнішнього середовища. Проте схожість чинників дозволяє керівникам справлятися з ситуацією, маючи достатній рівень підготовки і мотивації. Великою підмогою керівнику в даній ситуації є система електронної обробки даних, що дозволяє відстежувати зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі.

Ситуація, що характеризується високою невизначеністю (квадрант 4 на мал. 7.2), є найбільшою трудністю для управління організацією, оскільки зовнішнє середовище повне невизначених ситуацій. Ефективна взаємодія організації і її частин з інститутами зовнішнього оточення вимагає від керівників найвищого рівня підготовки, аналітичних здібностей і інтуїції. Оцінки фахівців свідчать, що тільки 20% чинників в бізнесі піддається контролю з боку керівника, а решта 80% - неконтрольовані, Серед останніх в основному чинники зовнішнього середовища. Кожна з розглянутих вище ситуацій вимагає свого специфічного підходу до проектування організації і її частин. Очевидно, виробництво електронної техніки високого якості можливе тільки в рамках складно влаштованих організацій. З іншою! сторони, така складність навряд чи знадобиться солеварні! виробництву.

1.2. Технологія роботи

Роль технології в проектуванні організації загальновизнана. В даному контексті під технологією роботи розуміються не тільки Я дії працівника, але і матеріали, устаткування, які він I використовує для перетворення об'єкту своїх дій. I Проектування організації пов'язано з технологією роботи по двох напрямах: розподіл праці і угрупування робіт, тобто створення підрозділів. Рівень знання про дії по перетворенню об'єкту роботи і використовування відповідної технології багато в чому визначають ефективність організації. Розвиток технології останніми роками носить вибуховий характер (ЕОМ, верстати з ЧПУ, ГПС, роботи). Це усилило увагу керівників до взаємозв'язку між структурою організації і технологією роботи.

Стосовно опису і аналізу відносин між технологією роботи і проектуванням організації використовуються ті ж змінні, які використовувалися для характеристики відношення між технологією і проектуванням роботи. Відмінність полягає тільки в тому, що в попередньому розділі ці змінні розглядалися з погляду дій або роботи окремого виконавця, а в даному контексті вони розглядаються стосовно окремого підрозділу, тобто частини організації. При цьому дещо змінюється назва самих змінних: невизначеність в надходженні роботи і місці її виконання, невизначеність в знанні щодо того, як робити роботу, взаємозалежність робіт в організації.

На мал. 7.3 показаний можливий взаємозв'язок між двома першими змінними. Обидві змінні, що розглядаються в діапазоні високого і низького ступеня невизначеності, дають чотири комбінації.

Помилково припускати, що той або інший підрозділ організації постійно знаходиться в одному і тому ж квадранті матриці. В результаті зміни умов і в ході перепроектирования^ організації можливий "перехід" відділу або служби з одного квадранта в іншій. Так, наприклад, сильний знос устаткування може змістити ремонтний цех в квадрант 2. Важливо' також мати у вигляді, що не зовсім вірно розміщувати підрозділ в одному єдиному квадранті. Наприклад, бухгалтерії в більшості випадків швидше за все повинна розміщуватися в центрі матриці. Дана матриця в ході проектування організації допомагає сформувати підрозділи з урахуванням схожості технологічних характеристик. Сама ж структура підрозділу повинна при цьому відповідати його положенню на полі матриці. Найпростіші структурні схеми будуть біля тих підрозділів які потраплять в квадрант 2, а найскладніші біля тих, которыю знаходитимуться в квадранті 3.

Третя змінна, що характеризується взаємозалежністю робіт, має чотири типи зв'язку між роботами в організації:™ що складається, послідовна, зв'язана, групова..

При взаємозалежності робіт в організації, що складається, кожний підрозділ є відносно автономним і робить свій внесок в загальне справи організації. Так, центри обслуговування комп'ютерної фірми звичайно не дуже сильно пов'язані один з одним. Зате сума їх робіт приносить фірмі відчутні результати.

Послідовна взаємозалежність робіт з'являється в організації тоді, коли один підрозділ повинен закінчити свою частину роботи перш, ніж вона поступить в інше або інші підрозділи. Поставка оброблених деталей з механічних цехів в цех збірки машинобудівного заводу може бути в даному випадку типовим прикладом такої взаємозалежності робіт.

Зв'язана взаємозалежність потрібна в ситуації, в якій кінцевий результат роботи одного підрозділу стає початком в роботі іншого, і навпаки. Така взаємозалежність робіт часто виникає між виробничими підрозділами і відділом ІЇОКР в процесі розробки нової продукції.

Групова взаємозалежність є найскладнішою з існуючих, оскільки складається як би з багато кого зв'язаних взаимозависимостей. Роботи не переміщаються з відділу у відділ, а робота виконується спільно працівниками, що представляють залучені у відділи. Групова взаємозалежність потрібна в тих випадках, коли робота характеризується високим ступенем невизначеності. Прикладом групової взаємозалежності є створення цільових груп, комплексні бригади і інші організаційні утворення з участю представників багатьох відділів (мал. 7.4) .Наличие великого числа зв'язаних і групових взаимозависимостей в роботі зажадає від організації великих зусиль по інтеграції її частин, ускладнення її загальної структури аж до переходу до матричних елементів, наприклад до цільових і проектних груп.

Так, до реорганізації середины&0-х рр. фірма ІБМ робила упор на централізацію і зв'язану взаємозалежність між штаб-квартирою цієї корпорації і підрозділами більш нижніх ївши ; рівнів. Проте шляхом створення напівавтономних регіональних відділень ІБМ вдалося перейти до