Зміни зовнішнього середовища. Державна політика в області демонополізації, оподаткування і т.п. може сприяти розвитку одного з даних процесів.

Відзначено, що децентралізація володіє рядом переваг. Вона збільшує швидкість і підвищує об'єктивність ухвалення рішень, робить організацію гнучкої і своєчасно реагуючої на зовнішні зміни, створює для працівників певні зручності і здешевлює діловодство, розвиває здібності керівників і творчий, довірчий початок в їх діяльності. Проте відзначено також і те, що децентралізація має і негативну сторону. Вона може відвести убік від головних цілей організації, ослабити контроль і єдність дій і, нарешті, може привести » тому, що рішення зовсім не буде принято.2.8. Диференціація і інтеграція

Важливе місце в проектуванні організації займає проблема] встановлення необхідних відносин між частинами або підрозділами організації. Професори Гарвардської школи ] бізнесу П. Лоуренс і Дж. Лорш на основі обстеження ряду підприємств дійшли висновку, що на межподразделенческие відносини, разом з іншими, впливають такі чинники, як ступінь! відмінності між підрозділами {диференціація) і ступінь I необхідної співпраці підрозділів (інтеграція). Цей підхід! до проектування організації, нерідко званий теорією I диференціації і інтеграції, є частиною більш загальної теорії I ситуативного підходу до управління організацією.

Диференціація означає розподіл в організації робіт між її частинами або підрозділами так, щоб кожна з робіт одержала певний ступінь завершеності в рамках даного підрозділу. Диференціація - це виділення частин в організації, кожна з яких пропонує щось у відповідь на попит, що пред'являється зовнішнім середовищем і, зокрема, її інститутами, що знаходяться в безпосередньому сопрокосновении з організацією.

Мал. 7.20 ілюструє ідею того, як окремі частини або підрозділи організації мають справу з різними аспектами загального внеорганиэационного оточення.Для визначення ступеня диференціації в організації Лоуренс і Лорш запропонували використовувати чотири параметри:

Визначеність в цілях або задачах. Чи є цілі ясними і легко вимірюваними або вони двозначні і мають сильний якісний відтінок;

Структура. Чи є структура формальною, з жорсткою політикою і процедурами або вона вільна і гнучка, з політикою, що орієнтується на даний момент;

Рівень взаємодії. Чи здійснюються значні мажличностные і міжгрупові зв'язки і кооперація чи ні;

Тимчасові межі зворотного зв'язку. Чи одержують люди інформацію про результати роботи через короткі або тривалі інтервали.

Розмірність вказаних чотирьох змінних диференціації расскрывает ступінь відмінності між підрозділами (см.табл. 7.4)

Ніж більше підрозділів усередині організації відрізняються один від одного по цих чотирьох змінних, тим більше диференційованою є організація. Керівники повинні розуміти, що роботу у високо диференційованих організаціях дуже важко координувати. Коли організація одночасно є сильно диференційованою і сильно децентралізованою з погляду управління нею, виникає необхідність введення ролей інтеграторів, тобто певні люди, а може бути, навіть цілий підрозділ, повинні виконувати спеціальну роботу по координації і інтеграції різних частин організації. Ці люди або підрозділи не обов'язково повинні наділювати правом ухвалення рішень, але вони повинні забезпечити факт ухвалення рішень відповідними групами.

Інтеграція означає рівень співпраці, існуючої

між частинами організації і забезпечуючого досягнення їх цілей в рамках вимог, що пред'являються зовнішнім оточенням. Потреба в інтеграції спочатку створюється розділенням і взаємозалежністю робіт в організації.

Різні комбінації даних двох чинників впливають на відносини між частинами або підрозділами організації, що має безпосереднє вживання в проектуванні організації і

управлінні нею (мал. 7.21). Так, наприклад, комбінація двох чинників, розміщена в квадранті, є для організації наиболов простою і легкою. В цьому випадку, коли що вимагаються рівня диференціації і інтеграції достатньо низькі, частини або підрозділи організації практично не залежать друг від друг«.Я Ремонтний цех і транспортний відділ машинобудівного заводу! можуть служити прикладом такої комбінації.

У квадранті 2 відображена ситуація, при якій спроектований! рівень інтеграції явно перевищує потреби, створювані відмінністю підрозділів. Цим недоліком звичайно страждає так званий інститут заступників в організації. Так, якщо заступник директора машистроительного заводу по виробництву координує роботу декількох виробничих цехів, то пояснити створення такої позиції в організації можна тільки унаслідок масштабу керованості, але ніяк не унаслідок необхідності інтеграції малодиференційованих між собою підрозділів. Досвід розвинених країн свідчить про те, що таку розкіш, як інститут заступників, можуть собі дозволити або малоефективні державні підприємства, або недосвідчені комерційні структури.

У квадранті 3 представлена ситуація, що є, з погляду комбінації чинників, найскладнішої і важкої для организационнного проектування. В даній ситуації потрібне залучення значної кількості ресурсів і використовування широкого круга інтеграційних механізмів і зразків поведінки для ефективного управління організацією. Так, на верхніх рівнях організації це може виявлятися в створенні

стратегічних господарських центрів, використовуванні продуктової або матричної департаментизации, а на нижніх - у формуванні цільових груп і комплексних бригад.

У квадранті 4 в протилежність квадранту 2 відображена ситуація, при якій рівень координації явно не відповідає високому ступеню відмінностей між підрозділами. Так, в умовах бартерних зв'язків між підприємствами підкорення начальників відділу постачання і відділу збуту різним заступникам або включення цих відділів в різні интеграционнные схеми не сприяє, як правило, стабільній і ритмічній роботі підприємства. Природно, така ситуація звичайно носить тимчасовий характер, і у міру зміни зовнішнього середовища (стабілізації фінансової системи) необхідний, залежно від ситуації, перехід в квадрант 1 або квадрант 3.

Вивчення ступеня диференціації частин організації допомагає визначити рівень потенційного конфлікту між ними, а знаходження відповідного інтеграційного механізму створює умови для зниження рівня можливої конфліктності. Всі разом сприяє підвищенню ефективності організації в