Система свідомо допускає наявність двох і більш осіб, що мають однакові повноваження щодо об'єкту управління. Таке положення відводить остаточне рішення на самий верх організації і дозволяє тим самим здійснювати тотальний контроль.

2.7. Централізація і децентралізація

У невеликій організації всі рішення можуть ухвалюватися її керівником. Проте із збільшенням розмірів організації, масштабу і складності робіт може створитися ситуація, коли керівник буде переобтяжений ухваленням рішень, навіть якщо він тільки цим і займатиметься. 8 цій ситуації виникає питання: чи повинні права бути концентровані або розподілені по організації? На практиці це дилема централізації илидецентрализации, що у принципі є проблемою проектовані! організації.

Централізація - це концентрація прав ухвалення рішень зосередження владних повноважень на верхньому рівні керівництва організацією. Централізація є реакцією організованої системи, направленої на запобігання спотворення інформації при передачі її через see кількість рівнів управління, що збільшується.

Децентралізація - це передача або делегування відповідальності за ряд ключових рішень, а отже, і передача відповідних цій відповідальності прав на нижні рівні управління організацією. Поняття "централізація" і "децентралізація" зовсім не виключають один одного. Вони виступають лише різними способами рішення проблеми спотворення інформації при переміщенні її з рівня на рівень, способами рішення цієї проблеми через різний ступінь розподілу прав і відповідальності по "вертикалі" управління.

Проблема вибору між централізацією і децентралізацією — це проблема вибору оптимальної конструкції організації. Тому децентралізація не може розглядатися зовні зв'язку i централізацією. Вона існує лише по відношенню до централізації, і в цьому їх діалектична єдність. Так, наприклад, передача повноважень в ході централізації вгору по рівнях управління одночасно означає і необхідність через певну обмеженість фізіологічних можливостей людини проведення децентралізації в управлінні рівнем, що одержав більше прав.

Ступінь централізації або децентралізації в організації або її підрозділах може вимірюватися за допомогою наступних змінних:*

число рішень, що приймаються на кожному з рівнів управління;*

важливість рішення для .организации в цілому;*

ступінь контролю за виконанням ухваленого рішення. Організації розвиваються, роблячи постійний вибір між

централізацією і децентралізацією. Р.Акофф пояснює тягу до централізації бажанням координувати роботу нижчестоячих рівнів і використовувати потенційну синергию, а також прагнення запобігти серйозним помилкам на нижніх рівнях управління, наслідки дій яких для організації в цілому не завжди видні і передбачені. Тиск у бік децентралізації, на його думку, обумовлений бажанням полегшити прояв швидких і ефективних ініціатив і реакцій на зміни з тих рівнів, на яких потреби, небезпеки і можливості виявляються раніше всього, і збагатити працю керівників нижчестоячих рівнів управління шляхом розширення їх відповідальності.

При проектуванні організації на вибір між централізацією і децентралізацією можуть впливати наступні чинники.

Капіталоємність ухвалюваних рішень. На практиці, I регулюючих документах компаній указується навіть конкретна сума, в межах якої керівник може ухвалювати ті або інші рішення. Відповідно, якщо організація допускає відносно великий розмір цієї суми для середнього або нижнього рівнів управління, то вона будує свою діяльність на децентралізованій

Одноманітність политихи. Наприклад, організація банківської справи або торгівлі припускає, що одна і та ж компанія у всіх своїх відділеннях повинна однаково якісно будувати свої відносини спотребителями. Це ж, у свою чергу, вимушує її використовувати высокостандартизировенные процедури.

Розміри підприємства. Раніше вже називалися можливі межі ефективно керованої організації. Оскільки у будь-якому випадку існує межа, до якої централізація дає ефект, то після перевищення цієї межі встає питання про децентралізацію.

Організаційна культура. Придбані організацією з моменту її створення ціннісні орієнтації, норми і зразки поведінки носять, як правило, стійкий характер і не можуть бути игнорированы при виборі проектованої системи.

Філософія управління. Суб'єктивна віра вищого керівництва в один з управлінських підходів може певний час утримувати організацію від нового вибору. Наприклад, Г.Форд - старший відомий тим, що гордився відсутністю у себе яких-небудь управлінських титулів, окрім президента і генерального керівника компанії, і власноручно приймав максимально можливе число важливих рішень. На відміну від нього, А.Слоун -председатель Ради директорів "Дженерал Моторс" вивів компанію на високий рівень, коли лише 5% рішень ухвалювалося на рівні штаб-квартири корпорації.

Прагнення частин до самостійності. В соціальних системах, якою є організація, відділення частини від цілого супроводжується прагненням цієї частини перетворитися на нове ціле, стати самостійною. Тенденція виявляється тим сильніше, чим більше відмінність між колишнім цілим і частиною, що відділилася.

Нвлічие відповідних кадрів. Відсутність у керівників нижчестоячих рівнів готовності прийняти на себе велику відповідальність не може сприяти розвитку процесів децентралізації, а деколи може перерости в прихований опір цьому процесу.

Розвиток техніки контролю. Широке упровадження в організаціях електронних інформаційних систем різко знижує спотворену інформації і дозволяє швидше переходити до децентралізації.

Ступінь розподілу праці. Високо диверсифіковані компанії, як правило, будуються на децентралізованій основі по: продукту, проекту, споживачу, ринку, території.

Тип підприємництва. Кожний бізнес має свою динаміку, що характеризується різною швидкістю змін. Відомо, що висока швидкість змін неможлива в умовах жорсткої централізації. Так, фірми-виробники ЕОМ звичайно відрізняються високим ступенем