Зростання організації і автоматизація її частин утрудняють проведення контролю зверху. Розвиток диверсифікації збільшує множинність ролей, виконуваних працівником а організації, а отже, може приводити до збільшення стресу, що викликається роботою.

Якщо проблему адаптації до зовнішнього середовища ефективно не вирішується в рамках окремих напрямів, то природним виходом з положення стає одночасне посилення в групуванні робіт як ресурсного підходу, так і підходу, орієнтованого на результат. Квадрант 4 ілюструє даний підхід до департаментиэации. Найнаочнішим конкретним типом рішення такого роду є матричний підхід.

Матрична департаментизация з'явилася віддзеркаленням спроб одночасно максимізувати переваги і мінімізувати слабкі сторони як функціонального, так і продуктового підходів. Вона є збалансованим компромісом між розподілом і групуванням робіт навкруги ресурсів і навкруги результату.

Департаментізация на основі матричного підходу з тих, що всіх є в практиці є найскладнішою для практичної реалізації. Проте при певних обставинах вона може бути дуже ефективною. Так, наприклад, до матричної департаментизации звертаються тоді, коли потрібна складна система реакцій на дію чинників зовнішнього середовища.

Перехід до матричного підходу в побудові організації з'явився реакцією на зміну глибини і сили дії ряду чинників зовнішнього середовища, що виразилася в першу чергу в інтенсифікації потоків інформації. Цей підхід пов'язують також з рішенням проблем управління організаціями в ситуаціях, коли вони випробовують сильне обмеження в ресурсах, особливо фінансових і людських, а також коли одночасно пред'являються дуже високі вимоги по функціональному і продуктовому напрямам.

Відмінною рисою матричного підходу до департаментизации є формальна наявність у працівника одновремено двох начальників, що володіють рівними правами. Ця система подвійного підкорення базується на комбінації двох почав - функціонального і продуктового. Кожна матриця відносин включає три типи ролей в організації:*

головний керівник, що підтримує баланс в системі подвійного підкорення;*

керівники функціональних і продуктових підрозділів, що "ділять" підлеглого в осередку матриці між собою;*

керівники осередків матриці, що рівно роблять звіт і перед функціональним, і перед продуктовим керівником.

Підтримка цих відносин на належному рівні пред'являє дуже високі в усіх відношеннях вимоги до персоналу. Функціональна, або технічна, частина матриці відповідальна забезпечення роботи специфікаціями, технічним керівництвом.! кваліфікованим персоналом і його розвиток. Продуктова або адміністративна частина матриці відповідає за планування роботи, управління і оцінку результатів, виконання робочих операцій, досягнення поставлених цілей. Ефект від комбінації цих двох! почав полягає в підтримці балансу між техническими* (наскільки добре робота виконана) і адміністративними (яка робота зроблена і в скільки обійшлося її виконання) цілями.

Вказаний баланс досягається шляхом "переплетення" вертикальних (адміністративна частина) і горизонтальних (технічна частина) зв'язків і комунікацій. Працівник в кожному осередку матриці (мал. 7.13) підкоряється одночасно двом властям. Фахівці функціональних відділів закріплюються на формальній основі за певним продуктом і тому повинні підкорятися двом керівникам.

Технологія переходу до використовування матричного підходу в проектуванні організації складається з трьох стадій. На першій стадії створюються тимчасові цільові групи по продукту, проекту або території. Ці групи формуються з представників різних частин організації. Формально ці представники залишаються в підрозділах, їх що делегували, але вони вже повинні також підкорятися керівнику цільової групи. На другій стадії такі групи одержують статус постійних підрозділів в організації. Але їх учасники по-прежнему ще представляють інтереси служб, що спрямували їх. На третій стадії в цій постійній групі призначається формальний керівник, відповідальний за інтеграцію всіх робіт в групі від початку до кінця. Він вже вступає у ділові відносини з керівниками функціональної і продуктової частин.

Матрична департаментизация привертає керівників рядом своїх явних переваг, які можуть виявитися тільки, якщо для цього є необхідні передумови. Основною перевагою матричної департзментизации є укладений в ній високий потенціал адаптації до змін зовнішнього середовища шляхом простої зміни балансу між ресурсами і результатами, функціями і продуктом, технічними і адміністративними цілями.

Більш висока ефективність матричної департаментизации в порівнянні з іншими підходами базується на тому, що функціональні знання пронизують кожну роботу. Цьому ж сприяє наявність можливості гнучкого використовування кадрів, що мають, як правило, і функціональну, і продуктову підготовку. Великі можливості матричний підхід відкриває в справі ухвалення рішень. Ще однією наочною перевагою матричної департаментизации виступає те, що вона є єдиним варіантом проектування організації, при якому горизонтальні зв'язки формуються і навіть зображаються на схемі. Тісне і постійне поєднання вертикальних і горизонтальних зв'язків розвиває механізми множинності влади і ухвалення рішень на місцях, в групах. Таке положення справ розвиває здібності працівників і робить їх учасниками процесу ухвалення рішення.

Використовування матричного підходу до департаментизации породжує ряд негативних наслідків для організації. В основі труднощів, з якими у разі використовування даного підходу стикається організація, лежить система подвійного підкорення. За відсутності балансу, який не так легко встановити, подвійне підкорення може стати джерелом багатьох конфліктів в організації. Зокрема, матрична система породжує двозначність ролі працівника і його керівників. Це створює напругу у відносинах між членами організації, збільшує їх стрес.

З організаційної точки зору, матрична департаментизация дуже важка в упровадженні. Потрібна тривала підготовка працівників і відповідна організаційна культура. Матрична схема множинних зв'язків і властей складна, громіздка і дорога не тільки в упровадженні, але і в експлуатації. Як показала практика, вона абсолютно не ефективна в кризові періоди. Окремі фахівці вважають, що матричну схему можна зарахувати швидше до досягнень управлінської думки, ніж практики. Виявляючи собою управлінський "ідеал", вона насилу піддається реалізації і