Щоб визначити оптимальний масштаб (або діапазон) керованості або контролю, була проведена велика кількість досліджень.

Випереджаюче зростання числа контактів керівника в порівнянні із зростанням числа підлеглих ілюструється табл.7.2.

У 1933 р. В.Грейкюнас визначив на основі цих даних, що керівник в змозі мати не більше 12 контактів першого типу і 28 - другого.

У даний час для визначення оптимального масштабу керованості широко використовується ситуативний підхід, в основі якого лежить аналіз чинників, що впливають на визначення масштабу керованості. До чинників, що враховуються, відносяться чинники, пов'язані з виконуваною роботою:*

схожість робіт;*

територіальна віддаленість робіт;*

складність робіт.

Інша група чинників пов'язана з тими, ким керують і хто керує:*

рівень підготовки підлеглих;*

рівень професіоналізму керівника.

Найчисленніша група чинників має відношення до самого керівництва і організації:*

ступінь ясності в делегуванні прав і відповідальності;*

ступінь чіткості в постановці цілей;

| ступінь стабільності (частота змін) в організації;

| ступінь об'єктивності у вимірюванні результатів роботи;

| техніка комунікації;*

ієрархічний рівень організації;*

рівень потреби в особистих контактах з підлеглими.

Залежно від полягання вказаних змінних визначається оптимальний для конкретної ситуації масштаб керованості. Багатьма фахівцями рекомендуються якісь усереднені величини, які можуть бути прийняті як орієнтир при визначенні масштабу керованості. Так, наприклад, вважається, що для вищої ланки організації число підлеглих у одного керівника не повинне перевищувати цифру сім.

У той же час в нижній ланці організації масштаб керованості може досягати 20-30: у одного керівника може бути до 20-30 підлеглих працівників. В сучасних умовах за рахунок більш

широкого використовування інформаційних систем і групової роботи можливе подальше збільшення масштабу керованості. Так, Д.Вудворд після обстеження підприємств одержала наступні 1 дані для трьох різних типів виробництв (табл. 7.3).

Велика різниця (від триразової до п'ятикратної) в масштабах керованості для рівня директора (вища ланка) і рівня бригадира (нижня ланка) пояснюється не тим, що бригадир способнее директора для контролю за діяльністю підлеглих, а тим, що відносини координації на рівні директора і його підлеглих (звично це його заступники і прямо начальники цехів або відділів, що виходять на нього) і відносини координації на рівні бригадира і робітників дуже сильно розрізняються як за змістом реалізовуваних прав, так і по характеру інформаційного обміну. Якщо бригадиру потрібно, як мінімум, знати про робітника, як він виглядає в обличчя, як його звуть і що він може робити, то для директора цих знань про свого заступника навряд чи буде достатньо для побудови з ним ефективної взаємодії.

Тому при просуванні від нижніх поверхів організаційної ієрархії до верхніх кількісно значення оптимального масштабу керованості стає меншим, підтверджуючи тим самим факт того, що, з погляду прав і обмінюваної інформації, питома вага однієї пари відносин зростає. Існує ряд методик більш точного визначення масштабу керованості стосовно конкретної організації. В основі їх лежить вимірювання (за пяти- або семибалльной шкалою) ряду організаційних змінних. Наприклад, можуть бути використані такі змінні чинника виконуваної роботи, як схожість робіт, територіальна роз'єднаність, складність робіт, потреба в керівництві і контролі, потреба робіт в координації, рівень планування робіт. Є методики, що включають також змінні, відносяться до учасників взаємодії і до характеру ухвалюваних рішень.

Обмеження, що задаються масштабом керованості в ході зростання організації, якщо не міняються ївши організаційні змінні, вимушують її керівництво постійно збільшувати кількість рівнів ієрархії. Вертикальне зростання організації має відомі недоліки, що приводять зрештою до зниження загальної ефективності її функціонування. Спроби розв'язати цю проблему привели до виділення двох типів масштабу керованості - вузькому і широкому (мал. 7.16 і 7.17).

Вузький масштаб керованості характеризується мінімальною кількістю підлеглих у одного керівника. В результаті, щоб з'єднати нижні ланки організації з вищим евеном, збільшується кількість ієрархічних рівнів. Таке

групування людей і робіт має ряд переваг. При меншій кількості підлеглих керівнику легше здійснювати контроль за їх роботою, і тому у нього з'являється можливість робити це більш якісно. Він також може швидше обмінюватися інформацією з меншою кількістю підлеглих. Проте при такій побудові зв'язків є і недоліки. У керівника, дуже завантаженого контролем невеликого числа працівників, може з'явитися прагнення до втручання в їх безпосередню роботу. Крім того, многоуровневость робить зв'язки громіздкими, довгими і дорогими.

Широкий масштаб керованості має характеристики, протилежні вузькому: максимально можлива кількість підлеглих у одного керівника і мінімальна кількість рівнів ієрархії.

Таке групування людей і робіт характеризується наступними перевагами. Маючи багато підлеглих, керівник вимушений делегувати свої повноваження, щоб їх всіх завантажити роботою. Делегування ж повноважень саме по собі - факт позитивний. Наділюючи своїх підлеглих правами по виконанню роботи, керівник повинен бути упевнений, що вони з нею справляться, і тому частіше за все у такому разі підбирається сильна і кваліфікована команда. До недоліків широкого масштабу керованості можна віднести раніше згадуваний "ефект темно-зеленого горла", що приводить керівника до перевантаження в рішенні рутинних задач. Розвиток ситуації в цьому напрямі може привести до втрати контролю над підлеглими, що знаходяться за межами можливостей керівника. Все це пред'являє до керівників дуже високі вимоги, якими не всі з них володіють.

Обстеження ряду організацій показало, що не