Разом з явними перевагами стратегічне управління має ряд недоліків і обмежень по його використовуванню, які указують на те, що і цей тип управління, рівно як і всі інші, не володіє універсальністю вживання в будь-яких ситуаціях для вирішення будь-яких задач.

По-перше, стратегічне управління через своє єство не дає, та і не може дати, точної і детальної картини майбутнього. Формоване в стратегічному управлінні майбутнє бажане полягання організації - це не детальний опис її внутрішнього і зовнішнього положення, а, швидше, якісне побажання до того, в якому стані повинна знаходитися організація в майбутньому, яку позицію займати на ринку і в бізнесі, яку мати організаційну культуру, входити до яких ділових груп і т.п. При цьому все це в сукупності повинне складати те, що визначить, виживе чи ні організація ь майбутньому в конкурентній боротьбі.

По-друге, стратегічне управління не може бути зведено до набору рутинних процедур і схем. У нього немає описової теорії, яка наказує, що і як робити при рішенні певних задач або ж в конкретних ситуаціях. Стратегічне управління - це, швидше, певна філософія або ідеологія бізнесу і менеджменту. Кожним окремим менеджером воно розуміється і I реалізується значною мірою по-своєму. Звичайно, існує ряд рекомендацій, правил і логічних схем аналізу проблем і вибору стратегії, а також здійснення стратегічного планування і 1 практичної реалізації стратегії. Проте в цілому стратегічне управління - це симбіоз інтуїції і мистецтва вищого керівництва вести організацію до стратегічних цілей, високий професіоналізм і творчість службовців, що забезпечує зв'язок організації з середовищем, оновлення організації і її продукції, а також реалізацію поточних планів і, нарешті, активне включення всіх працівників в реалізацію задач організації, в пошук якнайкращих шляхів досягнення її цілей.

По-третє, потрібні величезні зусилля і великі витрати часу і ресурсів для того, щоб в організації почав здійснюватися процес стратегічного управління. Необхідне створення і здійснення стратегічного планування, що в корінні відмінне від розробки довгострокових планів, обов'язкових до виконання в будь-яких умовах. Стратегічний план повинен бути гнучким, він повинен реагувати на зміни всередині і зовні організації, а для цього потрібні дуже великі зусилля і великі витрати. Необхідне також створення служб, що здійснюють відстежування оточення і включення організації в середу. Служби маркетингу, суспільних відносин і т.п. придбавають виняткову значущість і вимагають значних додаткових витрат.

По-четверте, різко посилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення. В умовах, коли в стислі терміни створюються абсолютно нові продукти, коли в короткі терміни кардинально міняються напрями вкладень, коли несподівано виникають нові можливості для бізнесу і на очах зникають можливості, існуючі багато років, ціна розплати за невірне передбачення і відповідно за помилки стратегічного вибору стає часто фатальною для організації. Особливо трагічними бувають наслідки невірного прогнозу для організацій, що здійснюють безальтернативний шлях функціонування або ж реалізовуючих стратегію, непіддатливу принциповому коректуванню.

По-п'яте, при здійсненні стратегічного управління часто основний упор робиться на стратегічне планування. На самій же справі найважливішої складової стратегічного управління є реалізація стратегічного плану. Це припускає е першу чергу створення організаційної культури, що дозволяє реалізувати стратегію, створення систем мотивування _и організації праці, створення певної гнучкості в організації і т.п. При цьому при стратегічному управлінні процес виконання робить активний зворотний вплив на планування, що ще більш усилює значущість фази виконання. Тому організація у принципі не зможе перейти до стратегічного управління, якщо у неї створена, хай навіть і дуже хороша, підсистема стратегічного планування і при цьому немає передумов або - можливостей для створення підсистеми стратегічного виконання.

1.2. Система стратегічного управління

Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємозв'язаних управлінських процесів. Ці процеси логічно витікають (або слідують) один з іншого. Однакосуществуєт стійкий зворотний зв'язок і, відповідно, зворотний вплив кожного процесу на інші і на всю їх сукупність. Це є важливою особливістю системи стратегічного управління. Схематично структура стратегічного управління зображена на мал. 3.1.

Аналіз середовища звичайно вважається початковим процесом стратегічного управління, оскільки він забезпечує базу для визначення місії і цілей фірми і для вироблення стратегій поведінки, що дозволяють фірмі виконати місію і досягти своїх цілей. Аналіз середовища припускає вивчення трьох її частин: 1) макрооточення; 2) безпосереднього оточення; 3) внутрішнього середовища.

Аналіз макрооточень включає вивчення впливу таких компонентів середовища, як: полягання економіки; правове регулювання і управління; політичні процеси; природне середовище і ресурси; соціальна і культурна складові суспільства; науково-технічний і технологічний розвиток суспільства; інфраструктура і т.п.

Безпосереднє оточення аналізується по наступних основних компонентах: покупці; постачальники; конкуренти; ринок робочої сили.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті внутрішні можливості і той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей, а також дозволяє більш вірно сформулювати місію і краще з'ясувати цілі організації. Виключно важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки проводить продукцію для оточення, але і забезпечує можливість існування своїм членам, надаючи їм роботу, можливість участі в прибутках, створюючи для них соціальні умови і т.п.Внутренняя середовище аналізується по наступних напрямах:*

кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси і т.п.;*

організація управління;*

виробництво, що включає організаційні, операційні і технико-технологічні характеристики, наукові дослідження і розробки;*

фінанси фірми;*

маркетинг;*

організаційна культура.

Визначення місії і