Після того, як визначені місія і цілі, наступає етап аналізу і вибору стратегії. Цей процес по праву вважається серцевиною стратегічного управління. За допомогою спеціальних прийомів організація визначає, як вона досягатиме своїх цілей і реалізовуватиме свою місію.

Виконання стратегії є критичним процесом, оскільки саме він у разі успішного здійснення приводить фірму до досягнення поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити вибрану стратегію. Це буває або тому, що невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни в зовнішньому середовищі. Проте часто стратегія не виконується і тому, що управління не може належним чином залучити потенціал, що є біля фірми, для реалізації стратегії. Е? особливості це відноситься до використовування трудового потенціалу.

Оцінка і контроль виконання стратегій є логічно останнім процесом, здійснюваним в стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок тим часом, як йде процес досягнення цілей, і власне цілями організації.

Основними задачами будь-якого контролю є наступні: 1) визначення того, що і по яких показниках перевіряти; 2) здійснення оцінки полягання контрольованого об'єкту відповідно до прийнятих стандартів, нормативів або інших еталонних показників; 3) з'ясування причин відхилень, якщо : такі розкриваються в результаті проведеної оцінки; 4} здійснення коректування, якщо вона необхідна і можлива. У разі контролю виконання стратегій ці задачі придбавають цілком певну специфіку, обумовлену тим, що стратегічний контроль направлений на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегій приводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, оскільки його не цікавить правильне виконання стратегічного плану, правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль сфокусирован на тому, чи можливо |в подальшому реалізовувати прийняті стратегії і чи приведе їх реалізація до досягнення поставлених цілей. Коректування за наслідками стратегічного контролю може торкатися як стратегій, так і цілей фірми.

§2. Аналіз середовища

Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія всіх без виключення організацій можлива тільки в тому випадку, якщо середовище допускає його здійснення. Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили. Вона містить в собі той потенціал, який дає можливість організації функціонувати, а отже, існувати і виживати в певному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного функціонування організації.

Зовнішнє середовище є джерелом, що живить організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну із зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища небезмежні. І на них претендують багато інших організації, що знаходяться в цьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе одержати потрібні ресурси із зовнішнього середовища. Це може ослабити її потенціал і привести до багатьох негативних для організації наслідків. Задача стратегічного управління полягає s забезпеченні такої взаємодії організації з середовищем, яка дозволяла б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі.

Для того, щоб визначити стратегію поведінки організації і провести цю стратегію в життя, керівництво повинне мати поглиблене уявлення як про внутрішнє середовище організації, її потенціал і тенденції розвитку, так і про зовнішнє середовище, тенденції її розвитку і місце, займане в ній організацією. При цьому і внутрішнє середовище і зовнішнє оточення вивчаються стратегічним управлінням в першу чергу для того, щоб розкрити ті загрози і можливості, які організація повинна враховувати при визначенні своїх цілей і при їх досягненні.

2.1. Аналіз зовнішнього середовища

Зовнішнє середовище в стратегічному управлінні розглядається як сукупність двох щодо самостійних підсистем:

Макрооточення створює загальні умови середовища знаходження організації. В більшості випадків макрооточення не носить специфічного характеру по відношенню до окремо взятої організації. Проте ступінь впливу полягання макрооточення на різні організації різний. Це пов'язано як з відмінностями в сферах діяльності організацій, так і з відмінностями у внутрішньому потенціалі організацій. Вивчення економічної компоненти макрооточення дозволяє

зрозуміти те, як формуються і розподіляються ресурси. Воно припускає аналіз таких характеристик, як величина валового національного продукту, темп інфляції, рівень безробіття, процентна ставка, продуктивність праці, норми оподаткування, платіжний баланс, норма накопичення і т.п. При вивченні економічної компоненти важливо обертати увагу на такі чинники, як загальний рівень економічного розвитку, природні ресурси, клімат, тип і рівень розвиненості конкурентних відносин, структура населення, рівень утвореної робочої сили і величина заробітної платні, що здобуваються.

Аналіз правового регулювання, що припускає вивчення законів і інших нормативних актів, що встановлюють правові норми і рамки відносин, дає організації, можливість визначити для себе допустимі межі дій у взаємостосунках з іншими суб'єктами права і прийнятні методи бороніння своїх інтересів. Вивчення правового регулювання не повинне зводитися тільки до