Спочатку, з урахуванням конкретної ситуації, в якій знаходиться організація, складаються список її слабких і сильних сторін, а також список загроз і можливостей.

Після того, як складений конкретний список слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей, наступає етап встановлення зв'язків між ними. Для встановлення цих зв'язків складається матриця SWOT, яка має наступний вигляд (мал. 3.2).

Зліва виділяються два розділи (сильні сторони, слабкі сторонь). в які відповідно вносяться всі виявлені на першому етапі аналізу сильні і слабкі сторони організації. У верхній частині матриці також виділяється два розділи (можливості і загрози), в які вносяться всі виявлені можливості і загрози.

На перетині розділів утворюється чотири поля: поле "СИВИЙ" (сила і можливості); поле "СИУ" (сила і загрози); поле "СЛВ" (слабкість і можливості); поле "СЛУ" (слабкість і загрози). На кожному з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації. Відносно тих пар, які були вибрані з поля "СИВИЙ", Слід розробляти стратегію по використовуванню сильних сторін організації для того, щоб одержати віддачу від можливостей, які з'явилися в зовнішньому середовищі. Для тих пар, які виявилися на полі "СЛВ", стратегія повинна бути побудована так, щоб за рахунок можливостей спробувати , що з'явилися , подолати наявні ворганизации слабкості. Якщо пара знаходиться на полі "СИУ", то стратегія повинна припускати використовування сили організації для усунення загроз. Нарешті, для пар, що знаходяться на полі "СЛУ", організація повинна виробляти таку стратегію, яка дозволила б їй як позбавитися слабкість, так і спробувати запобігти навислій над нею загрозі.

Виробляючи стратегії, слід пям'ятати, що можливості і загрози можуть переходити в свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Або навпаки, вдало загрозі, що запобігла, може створити біля організації додаткову сильну сторону в тому випадку, якщо конкуренти не усунули цю ж загрозу.

Для успішного вживання методології SWOT - аналізу оточення організації важливо уміти не тільки розкрити загрози і можливості, але і спробувати оцінити їх з погляду того, скільки важливим для організації є облік в стратегії її поведінки кожної з виявлених загроз і можливостей.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (мал. 3.3). Дана матриця будується таким чином: зверху відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації (сильний вплив, помірний вплив, малий вплив); збоку відкладається вірогідність того, що організація зможе скористатися можливістю (висока вірогідність, середня вірогідність, низька вірогідність). Одержані всередині матриці дев'ять полів можливостей мають різне значення для організації. Можливості, що потрапляють на поля "вс", "ВУ" і "СС", мають велике значення для організації, і їх треба обов'язково використовувати. Можливості ж, потрапляючі наполя "СМ", "НУ і "НМ", практично не заслуговують уваги організації. Відносно можливостей, що потрапили на поля, що залишилися, керівництво повинне ухвалити позитивне рішення про їх використовування, якщо біля організації є достатньо ресурсів.

Схожа матриця складається для оцінки загроз (мал. 3.4). Зверху відкладаються можливі наслідки для організації, до яких може привести реалізація загрози (руйнування, критичне полягання, важке полягання, "легкі удари"). Збоку відкладається вірогідність того, що загроза буде реалізована (висока вірогідність, середня вірогідність, низька вірогідність).

Ті загрози, які потрапляють на поля "ВР, ВК і "СР'

представляють дуже велику небезпеку для організації і вимагають негайного і обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поля ' "ВТ", "СЬК" і "HP", також повинні знаходитися в полі зору вищого керівництва і бути усунені в першорядному порядку. Що касаетсяугроз, що знаходяться на полях "НК", "СТ" і "ВЛ", то тут потрібен уважний і відповідальний підхід до їх усунення.

Ті, що потрапили, на поля загрози, що залишилися, також не повинні випадати з поля зору керівництва організації, і повинне здійснюватися уважне відстежування їх розвитку, хоча при цьому не ставиться задача їх першорядного усунення

Разом з методами вивчення загроз, можливостей, сили і слабкості організації для аналізу середовища може бути застосований метод складання її профілю. Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища. За допомогою методу складання профілю середовища вдається оцінити відносну значущість для організації окремих чинників середовища.

Метод складання профілю середовища полягає в наступному. В таблицю профілю середовища (мал. 3.5) виписуються окремі чинники середовища. Кожному з чинників експертним чином дається:*

оцінка його важливості для галузі за шкалою: 3 - сильне значення*

оцінка його впливу на організацію за шкалою; 3 - сильний вплив, 2 - помірний вплив, 1 - слабкий вплив, 0 відсутність впливу;

| оцінка спрямованості впливу за шкалою: +1 - позитивна спрямованість, -1 - негативна спрямованість.

Чинники середовища | Важливість для галузі Л | Вплив на організацію В | Спрямованість С | Ступінь О=Л-В-С

Мал. 3.5. Таблиця профіль середовища

Далі всі три експертні оцінки перемножуються, і виходить інтегральна оцінка, показуючий ступінь важливості чинника для організації. За цією оцінкою керівництво може укласти, які з чинників середовища мають