фірми вдаються до використовування стратегій цілеспрямованого і спланерувало скорочення Реалізація даних стратегій часто проходить не безболісно для фірми. Проте необхідно чітко усвідомлювати, що це такі ж стратегії розвитку фірми, як і розглянуті стратегії зростання, і при певних обставинах їх неможливо уникнути. Більш того, в певних обставинах це єдино можливі стратегії оновлення бізнесу, оскільки в переважній більшості випадків оновлення і загальне прискорення - взаємовиключні процеси розвитку бізнесу.
'Виділяються чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:*
стратегія ліквідації, що є граничним випадком стратегії скорочення і що здійснюється тоді, коли фірма не може вести подальший бізнес;*
стратегія "збору урожаю", що припускає відмову довгострокового погляду на бізнес в користь максимальною отримання доходів в короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується по відношенню до безперспективного бізнесу, який не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час "збору урожаю". Дана стратегія припускає скорочення витрат на закупівлі, на робочу силу і максимальне отримання доходу від розпродажу' наявного дродукта і продовжуючого скорочуватися виробництва. Стратегія "збору урожаю" розрахована на те, щоб при поступовому скороченні даного бізнесу до нуля добитися за період скорочення отримання максимального сукупного доходу;
* стратегія скорочення, що полягає в тому, що фірма закриває або продає один з своїх підрозділів або бізнесів для того, щоб здійснити довгострокову зміну меж ведення бізнесу. Часто ця стратегія реалізується диверсифікованими фірмами тоді, коли одне з виробництв погано поєднується з іншими. Реалізується дана стратегія і тоді, коли потрібно одержати кошти для розвитку більш перспективних або ж початку нових, більш*
відповідних довгостроковим цілям фірми бізнесів;*
стратегія скорочення витрат, основною ідеєю якої є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат. Дана стратегія володіє певними відмітними особливостями, які полягають в тому, що вона більше орієнтована на усунення достатньо невеликих джерел витрат, а також в тому, що її реалізація носить характер тимчасових або короткострокових заходів. Реалізація даної стратегії пов'язана із зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням найму і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва прибуткових товарів і закриттям прибуткових потужностей.
У практиці фірма може одночасно реалізовувати декілька стратегій. Особливо це поширено біля багатогалузевих компаній. Може проводитися фірмою і певна послідовність в реалізації стратегій. З приводу першого і другого випадків говорять, що фірма здійснює комбіновану стратегію.
§2. Виробітки стратегії фірми
2.1. Кроки визначення стратегії
Процес вибору стратегії включає наступні основні кроки: з'ясування поточної стратегії; проведення аналізу портфеля продукції; вибір стратегії фірми і оцінку вибраної стратегії.
З'ясування поточної стратегії
З'ясування поточної стратегії дуже важливе тому, що не можна ухвалювати рішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлень з приводу того, в якому стані знаходиться організація і які стратегії вона реалізує. Можуть бути використані різні схеми з'ясування поточної стратегії. А. Томпсон і А. Стрикланд [5] вважають, що необхідно оцінити по п'ять зовнішніх і внутрішніх чинників, щоб розібратися з реалізовуваною стратегією.
Зовнішні чинники: розмах діяльності фірми і ступінь різноманітності вироблюваної продукції, диверсифицированность фірми; загальний характер і природа недавніх придбань фірми і продажів нею частини своєї власності; структура і спрямованість діяльності фірми за останній період; можливості, на які була орієнтована фірма останнім часом; відношення до зовнішніх загроз.
Внутрішні чинники; цілі фірми; критерії розподілу ресурсів і структура капіталовкладень попроизводимой продукції, що склалася ; відношення до фінансового ризику як з боку керівництва, так і відповідно до реальної практики, здійснюваної фінансової політики; рівень і ступінь концентрації зусиль в області НІОКР; стратегії окремих функціональних сфер (маркетинг, виробництво, кадри, фінанси, наукові дослідження і розробки).
Аналіз портфеля продукції
Аналіз портфеля продукції є одним з найважливіших інструментів стратегічного управління. Аналіз портфеля продукції дає наочне уявлення про те, що окремі частини бізнесу дуже взаємозв'язані між собою і що портфель, як сума, істотно відрізняється від простої суми його частин і набагато важливий для фірми, ніж полягання її окремих частин. За допомогою аналізу портфеля продукції можуть бути збалансовані такі найважливіші чинники бізнесу, як ризик, надходження грошей, оновлення і відмирання.
Виділяється шість кроків проведення аналізу портфеля продукції [4].*
Вибір рівнів в організації для проведення аналізу портфеля продукції. Необхідно визначити ієрархію рівнів аналізу портфеля продукції, яка повинна починатися на рівні окремого продукту і завершуватися на верхньому рівні організації*
Фіксація одиниць аналізу, званих стратегічними одиницями бізнесу (СЕБ), для того, щоб використовувати їх при позицировании на матрицях аналізу портфеля продукції. Дуже часто СЕБ відрізняються від виробничих одиниць. СЕ6 можуть охоплювати один продукт, можуть охоплювати декілька продуктів, що задовольняють схожі потреби, деякі фірми можуть розглядати СЕБ як продуктово-ринкові сегменти.*
Визначення параметрів матриць аналізу портфеля продукції проводиться для того, щоб мати ясність відносно збору необхідної інформації, а також для вибору змінних, по яких проводитиметься аналіз портфеля. Наприклад, при вивченні привабливості галузі як такі змінні можуть служити розмір ринку, ступінь захищеності від інфляції, прибутковість, темп зростання ринку, ступінь поширеності ринку в світі.*
Для вимірювання сили бізнесу можуть бути використані наступні змінні: частка ринку, зростання частки ринку, відносна частка ринку