Збір і аналіз даних, що проводяться по багатьох напрямах, з яких виділяють чотири найважливіших напрями: привабливість галузі з позиції наявності позитивних і негативних аспектів біля галузі, характеру і ступеня ризику і т.п; конкурентна позиція фірми; можливості і загрози фірмі, які оцінюються стосовно фірми, а не по відношенню до галузі; ресурси і кваліфікація кадрів, що розглядається з позиції наявності біля фірми потенціалу для проведення конкурентної боротьби в кожній конкретній галузі.* Побудова і аналіз матриць портфеля продукції з метою, отримання уявлення про поточне полягання портфеля продукції фірми, на основі якого керівництвом можуть бути зроблені прогнози з приводу майбутнього полягання матриць і відповідно з приводу очікуваного портфеля продукції фірми.*

Розробка динаміки зміни матриць проводиться для того, щоб з'ясувати, чи приведе перехід портфеля продукції в нове полягання до досягнення фірмою цілей, що стоять перед нею. Для цього повинні бути з'ясовані наступні характеристики прогнозованого полягання портфеля продукції: чи включає в . себе портфель достатня кількість бізнесів в привабливих галузях; чи породжує портфель дуже багато питань і неясностей; чи є достатня кількість "грошових корів" для того, щоб вирощувати "звезды"1 і фінансувати "знаки питання" ; чи дає портфель достатнє надходження як прибутку, так і грошей; чи сильно уразимо портфель у разі прояву негативних тенденцій; чи багато в портфелі бізнесів, слабких в значенні конкуренції.*

Залежно від відповіді на дані питання керівництво може дійти висновку про необхідність формування нового портфеля продукції.*

Визначення бажаного портфеля продукції відповідно до того, який з варіантів може кращим чином сприяти досягненню фірмою своїх цілей.

Підводячи загальний підсумок сказаному, слід ще раз підкреслити, що матриці аналізу портфеля продукції самі по собі не є інструментом ухвалення рішення, Вони тільки показують полягання портфеля продукції, яке повинне враховуватися керівництвом при ухваленні рішення.

2.2. Вибір стратегії

Вибір стратегії фірми здійснюється керівництвом на основі аналізу ключових чинників, що характеризують полягання фірми, з урахуванням результатів аналізу портфеля продукції, а також характеру і єства реалізовуваних стратегій.

Основними ключовими чинниками, які в першу чергу повинні бути враховані при виборі стратегії, є наступні.

Сильні сторони галузі і сильні сторони фірми часто можуть грати вирішальну роль при виборі стратегії зростання фірми.. Провідні, сильні фірми повинні прагнути максимального використовування можливостей, породжуваних їх лідируючим положенням, і до зміцнення цього положення. При цьому важливо шукати можливості розгортання бізнесу в нових для фірми галузях, що володіють великими завдатками для зростання. Лідируючі фірми залежно від полягання галузі повинні вибирати різні стратегії роста- Так, наприклад, якщо галузь йде до упадку, то слід робити ставку на стратегії диверсифікації, якщо ж галузь бурхливо розвивається, то вибір стратегії зростання повинен падати на стратегію концентрованого зростання або на стратегію інтегрованого зростання.

Слабкі фірми повинні поводитися по-іншому. Їм слід вибирати ті стратегії, які можуть привести до збільшення їх сили. Якщо ж таких стратегій немає, то вони повинні покинути дану галузь. Наприклад, якщо спроби посилитися в швидкорослій галузі за допомогою стратегій концентрованого зростання не приводять до бажаного полягання, фірма повинна реалізувати одну із стратегій скорочення.

А. Томпсон і А. Стрикланд [5] запропонували наступну матрицю вибору стратегії залежно від динаміки зростання ринку на продукцію (еквівалент зростанню галузі) і конкурентної позиції фірми (мал. 5.1).

Цілі фірми додають унікальність і оригінальність вибору стратегії стосовно кожної конкретної фірми. В цілях відображене те, чого прагне фірма. Якщо, наприклад, цілі не припускають інтенсивного зростання фірми, то і не можуть бути вибрані відповідні стратегії зростання, навіть не дивлячись на те, що для цього є всі передумови як на ринку, в галузі, так і в потенціалі фірми.

Інтереси і відношення вищого керівництва грають дуже велику роль у виборі стратегії розвитку фірми. Керівництво може любити ризикувати, а може, навпаки, прагнути будь-якими способами уникати ризику. Це відношення може бути вирішальним у виборі стратегії розвитку. Особисті симпатії або антипатії з боку керівників також можуть дуже сильно впливати на вибір стратегії.

Фінансові ресурси фірми також роблять істотний вплив на вибір стратегії. Будь-які зміни в поведінці фірми, такі, наприклад, як вихід на нові ринки, розробка нового продукту і перехід в нову галузь, вимагають великих фінансових витрат.

Кваліфікація працівників, разом з фінансовими ресурсами, є сильним обмежувальним чинником при виборі стратегії розвитку фірми. Не володіючи достатньо повною інформацією про кваліфікаційний потенціал, керівництво не може зробити вірного вибору стратегії фірми.

Зобов'язання фірми по попередніх стратегіях створюють якусь інерційність в розвитку фірми. Неможливо повністю відмовитися від всіх попередніх зобов'язань а зв'язки з переходом до нових стратегій. Тому при виборі нових стратегій необхідно