Ступінь залежності від зовнішнього середовища робить істотний вплив на вибір стратегії фірми. Бувають такі ситуації, що фірма настільки залежить від постачальників або покупців її продукції, що вона не вольна робити вибір стратегії, виходячи з можливостей більш повного використовування свого потенціалу. Сильна зовнішня залежність може бути обумовлена також правовим регулюванням поведінки фірми, наприклад антимонопольним законодавством, соціальними обмеженнями, залежністю від природного середовища, залежністю від політичних чинників і т.п.

Часовий чинник повинен обов'язково братися до уваги при всіх випадках вибору стратегії. Зв'язано це з тим, що і можливості, і загрози для фірми, і плановані зміни завжди мають певні тимчасові межі. При цьому важливо враховувати і календарний час і тимчасову тривалість інтервалів здійснення конкретних дій по реалізації стратегії. Фірма не у будь-який момент і не в будь-які календарні терміни може здійснювати стратегію, а тільки в ті моменти і в ті терміни, в які з'являється можливість для здійснення стратегії.

Оцінка вибраної стратегії

Оцінка вибраної стратегії в основному здійснюється з виді аналізу правильності і достатності обліку при виборі стратегії основних чинників, що визначають можливості здійснення стратегії. Вся процедура оцінки вибраної стратегії кінець кінцем підлегла одному: чи приведе вибрана стратегія до, досягненню фірмою своїх цілей. Це є основним критерієм оцінки вибраної стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то подальша її оцінка проводиться по наступних напрямах.

Відповідність вибраної стратегії поляганню і вимогам оточення. Перевіряється те, наскільки стратегія пов'язана з вимогами з боку основних суб'єктів оточення, в якому ступені враховані чинники динаміки ринку і динаміки розвитку життєвого циклу продукту, чи приведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг і т.п.

Відповідність вибраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. В даному випадку оцінюється те, наскільки вибрана стратегія пов'язана з іншими стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу, чи дозволяє існуюча структура успішно реалізувати стратегію, чи вивірена програма реалізації стратегії в часі і т.п.

Прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправданості ризику проводиться по трьох напрямах: реалістичність передумов, закладених в основу вибору стратегії; до яких негативних наслідків для фірми може привести провал стратегії; чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в реалізації стратегії.

§3. Виконання стратегії

На перший погляд, може показатися, що виконання стратегії -это майже одне і те ж, що і "звичне" управління. Дійсно, раз стратегія фірми визначена, то далі повинна починатися рутинна робота по її виконанню, яка дуже далека від стратегічного управління. Насправді в такому міркуванні міститься велика помилка. Для розуміння ролі і єства стадії виконання стратегії дуже важливо мати у вигляді наступне. Виконання стратегії не грає роль пасивного по відношенню до прийнятої стратегії засобу її проведення в життя. Важливою властивістю виконання стратегії є те, що воно не тільки може через погане здійснення реалізації хорошої стратегії створити для організації трудності, але також і те, що за умови хорошого здійснення воно може дати організації шанс на успіх, навіть якщо і були допущені помилки при виробленні стратегії. Хороше виконання стратегії володіє здатністю компенсації негативних наслідків, які можуть виникати при здійсненні стратегії унаслідок недоліків, що є у неї, або ж через появу в середовищі непередбачених змін.

3.1. Стадії виконання стратегії

Виконання стратегії направлено на рішення наступних трьох задач. По-перше, це встановлення пріоритетності серед адміністративних задач з тим, щоб їх відносна значущість відповідала тій стратегії, яку реалізовуватиме організація. Це торкається в першу чергу таких задач, як розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем і т.п.

По-друге, це встановлення відповідності між вибраною стратегією і внутрішньоорганізаційними процесами з тим, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення вибраної стратегії. Відповідність повинна бути досягнуте по таких характеристиках організації, як її структура, система мотивування і стимулювання, норми і правила поведінки, розділені цінності і вірування, кваліфікація працівників і менеджерів і т.п. По-третє, це вибір і приведення у відповідність із здійснюваною стратегією стилю лідерства і підходу до управління організацією. Всі три задачі розв'язуються за допомогою зміни. Тому саме зміна є серцевиною виконання стратегії. Саме тому зміна, яка проводиться в процесі виконання стратегії, називається стратегічною зміною. Проведення змін в організації призводить до того, що в ній

створюються умови, необхідні для здійснення діяльності, відповідної вибраної стратегії. Необхідність і ступінь змін залежать від того, наскільки організація готова до ефективного здійснення стратегії. Бувають ситуації, коли фактично не потрібне проведення змін; бувають же ситуації, коли виконання стратегії припускає проведення дуже глибоких перетворень. Залежно від полягання основних чинників, задаючих необхідність і ступінь зміни, таких, як полягання галузі, полягання організації, полягання продукту і полягання ринку, можна виділити чотири достатньо стійких і відмінних певною завершеністю типу змін.

Перебудова організації припускає фундаментальну зміну організації, що зачіпає її місію і організаційну культуру. Даний тип зміни може виникнути тоді, коли організація міняє свою галузь і відповідно міняється її продукт і місце на ринку. У разі перебудови організації спостерігаються найбільші труднощі з виконанням стратегії. Найсерйознішої уваги заслуговує робота із створення нової організаційної культури. Дуже великі зміни відбуваються і в технологічній області, а також у сфері трудових ресурсів.

Радикальне перетворення організації проводиться на стадії виконання стратегії в тому випадку, якщо організація не міняє галузі, але при цьому в ній відбуваються радикальні зміни, викликані, наприклад, її злиттям з аналогічною