Для того, щоб зменшити потенційно можливий опір, корисно провести об'єднання людей в творчі групи, які сприятимуть проведенню зміни, привернути до вироблення програми проведення зміни широкий круг співробітників, провести серед співробітників організації широку роз'яснювальну роботу, направлену на те, щоб переконати їх в необхідності проведення зміни для вирішення стоять перед організацією задач.

Успіх проведення зміни залежить від того, як керівництво буде нею здійснювати. Менеджери повинні пам'ятати, що, проводячи зміни, їм слід демонструвати високий рівень упевненості в його правоті і необхідності і прагнути бути, по можливості, послідовними в реалізації програми зміни. В той же час вони повинні завжди пам'ятати, що у міру проведення зміни позиція людей може мінятися. Тому ним не i слідує обертати уваги на невеликий опір изменениюи нормально відноситися до людей, які спочатку чинили опір зміні, а потім цей опір припинили.

Великий вплив на те, якою мірою керівництву вдається усувати опір зміні, надає стиль проведення зміни. Керівник може бути жорстким і непохитним при усуненні опору, а може проявляти гнучкість. Вважається, що автократичний стиль може бути корисний тільки в дуже специфічних ситуаціях, що вимагають негайного усунення опору при проведенні дуже важливих змін. В більшості випадків вважається більш прийнятним стиль, при якому керівництво зменшує опір змінам за рахунок залучення на свою сторону тих, хто спочатку опирався, изменению- Дуже успішним в цьому плані є партисипативный стиль керівництва, при якому до рішення питань привлекаются-i багато членів організації.

При дозволі конфліктів, які можуть виникати а організації під час проведення зміни, менеджери можуть, використовувати різні стилі керівництва. Найбільш яскраво; вираженими стилями є наступні:*

конкурентний стиль, що робить упор на силу, що базується на наполегливості, затвердженні своїх прав, витікаючий з того, що вирішення конфлікту припускає наявність переможця і . переможеного;*

стиль самоусунення, що виявляється в тому, що керівництво демонструє низьку наполегливість і в той же час не прагне пошуку шляхів співпраці з незгідними*

стиль компромісу, що припускає помірне наполягання керівництва на виконанні його підходів до вирішення конфлікту і одночасне помірне прагнення керівництва до кооперації з тими, хто чинить опір;

Завершення глави цими зауваженнями про роль і характеристики керівників в процесі виконання стратегії не випадкове. Це зроблено для того, щоб ще раз підкреслити, що виконання стратегії - це творчий процес і ключова роль в ньому 1 належить вищому керівництву.

стиль. пристосування, що виражається в прагненні керівництва встановити співпрацю у вирішенні конфлікту при одночасному слабкому наполяганні на принятий пропонованих їм рішень;*

стиль співпраці, що характеризується тим, що керівництво прагне як до того, щоб реалізувати свої підходи до проведення зміни, так і до того, щоб встановити відносини кооперації з незгідними членами організації.

Неможливо однозначно затверджувати, що якийсь з названих п'яти стилів більш прийнятний для дозволу конфліктів, а якийсь менш. Все залежить від ситуації, від того, яке проводиться зміна, які розв'язуються задачі і які сили чинять опір. Важливо також враховувати те, який характер носить сам конфлікт. Абсолютно невірно вважати, що конфлікти завжди мають тільки негативний, руйнівний характер. Будь-який конфлікт містить в собі як негативне, так і позитивне почала. Якщо домінує негативний початок, то конфлікт носить руйнівний характер і в цьому випадку застосуємо будь-який стиль, який в змозі ефективно запобігти руйнівним наслідкам конфлікту. Якщо ж конфлікт приводить до позитивних результатів, таким, як, наприклад, виведення людей з байдужого полягання, створення нових комунікаційних каналів або підвищення рівня обізнаності членів організації про процеси, що відбуваються в ній, то важливо використовувати такий стиль дозволу конфліктів, що виникають у зв'язку із змінами, який сприяв би виникненню якомога більш широкого спектру позитивних результатів проведення зміни.

Проведення зміни повинне завершуватися встановленням нове статус-кво в організації. Дуже важливо не тільки усунути опір зміні, але і добитися того, щоб нове положення справ в організації не просто виявилося формально встановленим, а було прийняте членами організації і стало овальністю. Тому керівництво не повинне помилятися і плутати реальність з формально встановленими новими структурами або нормами відносин. Якщо дії по проведенню зміни не привели до виникнення нове стійке статус-кво, то, значить, зміну не можна вважати завершеною і слід продовжувати роботу по його проведенню до тих пір, поки по-справжньому в організації не відбудеться заміна старого положення на нове.

3.4. Мобілізація потенціалу для виконання стратегії

Разом із стратегічними змінами і створенням в організації необхідного клімату важливою задачею, яку доводиться вирішувати керівництву організації на стадії виконання стратегії, є формування і мобілізація ресурсів організації і її людського потенціалу для здійснення стратегії.

По ' мотиву стратегії використовування людського потенціалу необхідно зробити два найзагальніші зауваження. По-перше, найважливішою умовою здійснення стратегії є. прихильність, відданість членів організації тій справі, яку веде організація, зокрема справі здійснення стратегії, реалізовуваною організацією. Розвинути відчуття прихильності достатньо складно. На стадії виконання стратегії керівництву слід робити все можливе, щоб у членів організації виробилося якомога більш стійке сприйняття стратегії організації як своєї особистої справи. По-друге, успіх здійснення стратегії багато в чому залежить від того, наскільки членам організації властиво прагнення до досягнення на своєму робочому місці якнайкращих результатів. Уміння добре працювати і прагнення працювати краще є тими характеристиками людей,