Віра в дії. Згідно цієї цінності, рішення ухвалюються навіть в умовах обмеженості інформації. Відкладання рішень рівносильне їх неприйняттю.

Зв'язок із споживачем. Для успішно діючих компаній споживач представляє ціль в їх роботі, оскільки саме від нього поступає головна інформація для організації. Задоволеність споживача складає серцевину їх організаційної культури.

Автономія і підприємливості. Компанії, що борються з недоліком нововведень і бюрократією, “діляться” на дрібніші, управлінські частини і надають їм, а також окремим індивідам певний ступінь самостійності, необхідної для прояву творчості і ризику.

Продуктивність від людини. Дана цінність проголошує людину найбільш важливим активом організації. При цьому ефективність організації вимірюється через задоволеність її членів. Віра у те, що відношення до людей з повагою і гідністю веде до успіху, лежить в основі культури подібних організацій.

Знай те, чим управляєш. Відповідно до цієї глибоко укоріненої норми успішних компаній очікується, що вони управляються не із-за закритих дверей кабінетів керівників, а через відведені керівниками керовані ними об'єкти і через безпосередні контакти з підлеглими на місцях їх роботи.

Не займайся тим, чого не знаєш. Дане положення відноситися до розряду однієї з важливих характеристик культури успішно діючих фірм. Ці фірми не проводять диверсифікації убік від основного бізнесу.

Прості структури і мало управлінців. Типовою для успішно діючих компаній є наявність невеликого числа рівнів управління і порівняно невеликого штату управлінських працівників, особливо у вищому ешелоні. Положення менеджера в таких компаніях визначається не кількістю його підлеглих, а його впливом на справи організації і, головне, на її результати.

Одночасна гнучкість і жорсткість в організації. Парадокс цього атрибуту організаційної культури успішних компаній вирішується таким чином. Висока організованість в них досягається за рахунок того, що всі працівники розуміють і вірять в цінності компанії. Це їх жорстко зв'язує і інтегрує. Гнучкість забезпечується за допомогою зведення до мінімуму “керівних” втручань і мінімізації числа регулюючих правил і процедур. Це заохочує новаторство і прагнення брати на себе ризик. У результаті жорстка структура культурних цінностей, що розділяються, робить можливою гнучку структуру адміністративного контролю.

Модель Парсонса

У більш загальному вигляді зв'язок між культурою і результатами діяльності організації представлений в моделі американського соціолога Т. Парсонса. Модель розроблена на основі специфікації певних функцій, які будь-яка соціальна система, зокрема організація, повинні виконувати, щоб вижити і добитися успіху. [3,349] Перші букви англійських назв цих функцій в абревіатурі дали назву цієї моделі - AGIL:

адаптація;

досягнення мети;

інтеграція;

легітимність.

Суть моделі полягає в тому, що для свого виживання і процвітання будь-яка організація повинна бути здатною адаптуватися до постійно змінних умов зовнішнього середовища, добиватися виконання поставлених нею цілей, інтегрувати свої частини в єдине ціле і, нарешті, бути визнаною людьми і іншими організаціями.

Дана модель виходить з того, що цінності організаційної культури є найбільш важливими засобами або інструментами виконання функцій цієї моделі. Якщо вірування, що розділяються в організації, і цінності допомагають їй адаптуватися, досягти цілей, об'єднатися і довести свою корисність людям і іншим організаціям, то очевидно, така культура впливатиме на організацію в позитивному напрямку, напрямку успіху.

Модель Квіна-Рорбаха

Ця модель включає наступні три вимірювання:

Інтеграція - Диференціація: відноситься до проектування робіт і організації в цілому. Дане вимірювання вказує на ступінь, з яким в організації робиться упор або у бік контролю (віддають перевагу стабільності, порядку і передбаченості), або у бік гнучкості (віддаються перевага нововведення, адаптації і змінам).

Внутрішній фокус - Зовнішній фокус: дане вимірювання відображає переважання в організації інтересу або до її внутрішніх справ (скоординованість і задоволеність працівників), або до зміцнення положення організації в зовнішньому середовищі.

Засоби /Інструменти - Результати /Показники: вимірювання в моделі демонструє відмінність в концентрації уваги, з одного боку, на процеси і процедури (планування, встановлення цілей і ін.), а з іншою, на остаточні результати і показники їх вимірювань (продуктивність, ефективність і ін.).

Національне в організаційній культурі

Культура керує менеджментом більшою мірою,

ніж він керує нею.

Е. Шейн

3.1. Системний підхід до вивчення національного в організаційній культурі

Відомо, що знамениті методи японського менеджменту не одержали розвитку в Європі і США. Як елемент організаційної культури, вони дійсно показали в Японії свою високу ефективність і сприяли підвищенню задоволеності працівників японських фірм. Проте при спробах перенести цей досвід на американські і західноєвропейські підприємства не вийшло того, що мало місце в Японії. Це говорить про те, що придбане в рамках національної культури нею і підтримується, і розвивається, а при перенесенні на інший "грунт" може втратити цю підтримку і зрештою не відбутися. Проте глобалізація економіки з особливою актуальністю ставить питання про перенесення ("трансфері") найбільш ефективних методів організаційної діяльності в інше культурне середовище.

Розібратися в різноманітності підходів до аналізу тієї чи іншої культури може допомогти систематизація численних змінних. Під систематизацією у даному випадку мається на увазі впорядкованість, взаємозв’язки між її частинами, що складають єдине ціле [3, 356].

Система родини – це сімейні відносини і шляхи, за допомогою яких батьки виховують, навчають і «передають» суспільству своїх дітей. В сімї діти вперше освоюють зразки поведінки, необхідні для виконання в подальшому дорослому житті різноманітних ролей при виконанні службових обов’язків у тій чи іншій організації. Можна зауважити, що система сімї є досить розвиненою в Японії. В організації основними