Ці теорії зробили сильний вплив на розвиток управлінської теорії в цілому. Посилання на них сьогодні можна зустріти в багатьох практичних посібниках по керуванню персоналом підприємства, мотивації підлеглих.

Теорії Макгрегора були розроблені стосовно до окремо узятої людини. Подальше удосконалення підходів до керування було пов'язано з розвитком організації як системи відкритого типу, а також була розглянута робота людини в колективі. Це привело до концепції цілісного підходу до керування, тобто необхідності обліку всієї сукупності виробничих і соціальних проблем.

Так Вільям Оучи запропонував своє розуміння цього питання, що одержало назву “Теорія Z” і “Теорія A, чому у великому ступені сприяли відмінності в керуванні, відповідно, у японській і американській економіках.

Оучи відзначає непропорційну увага до техніки і технології на шкоду людському чиннику. Тому “Теорія Z” базувалася на принципах довіри, довічного наймання (як увага до людини) і груповому методі прийняття рішень, що дає ще й міцний зв'язок між людьми, більш стійке їхнє положення.

У цілому японсий і американський підходи різнонаправленні: |

США | Японія

“Людський капітал” | Малі внески в навчання

Навчання конкретним навичкам

Формалізована оцінка | Великі внески в навчання

Загальне навчання

Неформалізована оцінка

“Трудовий ринок” | На першому місці - зовнішні чинники

Короткострокове наймання

Спеціалізований ступінь просування | На першому місці - внутрішні чинники

Довгострокове наймання

Неспеціалізований ступінь просування

“Відданість організації” | Прямі контракти за наймом

Зовнішні стимули

Індивідуальні завдання | Припускаються контракти по наймом

Внутрішні стимули

Групова орієнтація

Однак в дійсності можна побачити, що керування розвивалося здебільшого в напрямку ідей, закладених у “Теорії Y” демократичного стилю керування.

Таким чином, із визначеними припущеннями “Теорію Z” можна назвати розвитою й удосконаленою “Теорією Y”, адаптованою насамперед під Японію. ”Теорія A” у більшому ступені характерна для США.

Однак деякі компанії західних країн успішно застосовують у себе принципи “Теорії Z”.

РОЗДІЛ 2

Розглянуті вище стратегічні теорії керування людськими ресурсами кожна фірма адаптує під специфічні особливості свого функціонування. Від успішності рішення цього питання залежить чи будуть підлеглі прагнути працювати добре або ж просто відбувати робочі години.

Мета даного розділу - огляд причин пасивності і малої продуктивності діяльності підлеглих, а також огляд декількох ефективних методів, за допомогою яких можна викликати ентузіазм і співробітництво з боку працівників.

2.1 Причини пасивності працівника.

Відповідно до “Теорії Y” будь-який співробітник, приходячи на нове місце роботи, хотів би проявити себе і повний інтересу до своєї нової діяльності. Крім того, керівництво зацікавлене в тому, щоб співробітники творчо і з наснагою ставилися до своїх обов'язків. Однак, у силу ряду чинників, у тому числі таких як ступінь особистої відповідальності, відносини з начальником, і т.д. працівник може розчаруватися у своїй діяльності. Це ,як правило, буває викликано наступними причинами:

Ці чинники викликають у рядового працівника почуття приниженості. Підривається почуття гордості, впевненості в собі, у стабільності свого службового положення і можливості подальшого просування.

Процес втрати інтересу до роботи можна розділити на шість стадій:

Стадія 1: Розгубленість.

Тут зауважуються симптоми стресового стану, що починає відчувати новий працівник. Вони є слідством розгубленості. Працівник перестає розуміти, що йому потрібно робити і чому робота в нього не ладиться. Він ставить собі питання про те чи пов'язано це з ним самим, із начальником, чи з роботою.

Нервові зусилля працівника поки не позначаються на продуктивності. Він легко контактує з товаришами по службі, а іноді навіть намагається подолати труднощі за рахунок більш інтенсивної роботи, що у свою чергу може тільки підсилити стрес.

Стадія 2: Роздратування.

Суперечливі вказівки керівника, непевність ситуації викликають роздратування працівника, пов'язане з відчуттям власного безсилля.

Поведінка працівника набуває демонстративних рис. Він підкреслює своє невдоволення в сполученні з підвищеною продуктивністю. Тут він переслідує дві цілі - зарекомендувати себе з кращого боку, а так само підкреслити на своєму тлі бездіяльність керівництва.

Стадія 3: Підсвідомі надії.

Згодом підлеглий перестає сумніватися в тому, хто винен у труднощах, з якими він зіштовхнувся. Тепер він сподівається на промах керівника, після якого можна аргументовано довести слушність своєї точки зору.

Це виражається в приховуванні службової інформації, необхідної для вирішення задач даного підрозділу. Підлеглий починає уникати керівника. Продуктивність і якість праці залишаються в нормі.

Стадія 4: Розчарування.

На цій стадії відновити інтерес до роботи набагато складніше. Продуктивність праці знижується до мінімально можливої. Але на цій стадії працівник ще не втратив останньої надії.

Стадія 5: Втрата готовності до співробітництва.

Симптомом цієї стадії є підкреслення працівником межі своїх обов'язків, звуження їх до мінімуму. Деякі починають відкрито зневажати роботою, і навіть давати вихід дурному настрою на колегах, знаходячи задоволення в приниженні інших.

Суть цієї стадії - не боротьба за збереження інтересу до роботи, а спроба зберегти самоповагу.

Стадія 6: Заключна.

Остаточно розчарувавшись у своїй роботі, співробітник перейде на інше місце роботи, або буде ставитися до роботи як до каторги. Один такий працівник може зіграти в групі роль каталізатора, привести до виплеску назовні схованого почуття невдоволення всього колективу.

Економічна мотивація.

Відповідно до “Теорії X” люди працюють, головним чином для задоволення своїх економічних потреб.

Завдання менеджера, у випадку застосування економічної мотивації, полягає в розробці преміальної схеми виплат за продуктивність роботи, системи відрядної оплати або трудових угод. Це завдання є