?  перегляд процедур прийняття управлінських рішень,

?  автоматизація розрахунків в управлінських рішеннях,

?  навчання персоналу передовим методам керування.

4.        Поліпшення структури апарата керування. При рішенні цього завдання визначається функціональна структура управлінського персоналу, його оптимальна чисельність, ефективність використання наявного персоналу, розробляються норми праці. Основними методами рішення завдання є:

?  функціонально-вартісної аналіз,

?  нормування чисельності управлінського персоналу залежно від показників роботи організації,

?  обов'язковим супроводом нововведень є розробка регламентуючих документів ? посадових інструкцій, положень про структурні підрозділи й специфікацій робіт.

5.        Підвищення кваліфікації управлінського персоналу. При рішенні цього завдання визначається професійна орієнтація потенційних кадрів, ведеться їхній професійний відбір, вирішуються питання, що раніше не виникали в організації, пов'язані з освоєнням незвичних напрямків діяльності або нових прийомів і методів менеджменту. Методами рішення завдання є:

?  розробка профессіограмм,

?  розробка опитних анкет,

?  агітація й загальне поширення інформації про професійні запити підприємства.

Характеристика перерахованих груп і можливі трансформації приватних проблем керування, що вимагають оцінки управлінського персоналу даються в таблицях 3.1-3.5. 

Таблиця 3.1. 

Можливі трансформації проблеми підбора й розміщення кадрів керування, що вимагають оцінки управлінського персоналу

Напрямку розвитку приватної проблеми | Приклади можливих трансформацій

приватних проблем керування

1 | 2

1.    Підбор нових кадрів | ?  підбор нових кадрів для рішення старих завдань

?  підбор нових кадрів для рішення нових завдань

2.    Розміщення працівників по робочих місцях | ?  розміщення знову прийнятих працівників по робочих місцях

?  розміщення по робочих місцях працівників, що раніше працювали в організації

3.    Просування кадрів у резерв | ?  с збереженням функціональної орієнтації

?  без збереження функціональної орієнтації

Таблиця 3.2 

Можливі трансформації проблеми поліпшення використання кадрів керування, що вимагають оцінки управлінського персоналу

Напрямку розвитку приватної проблеми | Приклади можливих трансформацій приватних проблем керування

1.    Аналіз адміністративної або функціональної відповідальності | ?  удосконалювання посадових інструкцій

2.    Аналіз роботи конкретного виконавця. | ?  оцінка індивідуального внеску працівника,

?  оцінка можливостей працівника

3.    Аналіз форм стимулювання | ?  матеріального стимулювання,

?  морального стимулювання  

Таблиця 3.3.

Можливі трансформації проблеми вдосконалюванні організації праці управлінського персоналу, що вимагають його оцінки

Напрямку розвитку приватної проблеми | Приклади можливих трансформацій

приватних проблем керування

1.    Цільовий пошук вузьких місць керування | ?  у функціональній підсистемі,

?  у всій системі керування

2.    Перегляд прийомів і методів керування | ?  перегляд типових прийомів і методів керування,

?  перегляд прийомів і методів керування за рішенням конкретного завдання 

Таблиця 3.4 

Можливі трансформації проблеми поліпшенні структури апарата керування, що вимагають оцінки управлінського персоналу

Напрямку розвитку приватної проблеми | Приклади можливих трансформацій

приватних проблем керування

1.    Нормування й коректування чисельності управлінського персоналу | ?  по категоріях управлінського персоналу

2.    Видозміна структури при реорганізації підприємства | ?  організаційної структури,

?  функціональної структури

3.    Аналіз і раціоналізація функціональних завдань виконавців | ? оцінка доцільності функціональних завдань керування,

?  розробка варіантів дозагрузки виконавців

Таблиця 3.5. 

Можливі трансформації проблеми підвищення кваліфікації управлінського персоналу керування, що вимагають його оцінки

Напрямку розвитку приватної проблеми | Приклади можливих трансформацій

приватних проблем керування

1.    Брак робочої сили необхідної кваліфікації | ?  брак робочої сили необхідної кваліфікації в самій організації

?  брак робочої сили необхідної кваліфікації на ринку праці

2.    Освоєння нових сфер діяльності | ?  освоєння нових сфер діяльності у своєму регіоні

?  освоєння нових сфер діяльності в іншому регіоні         

Як видно з табл. 3.1-3.5, проблеми оцінки персоналу підприємства й організації виникають комплексно:

? на всіх етапах процесу керування ? від целеполагания й розробки стратегії поводження до етапу реорганізації діяльності;

?  у всіх сферах системи керування ? від формування інструментарію керування до вдосконалювання функціональних підсистем.

Таким чином, проблеми оцінки реального персоналу підприємства, незважаючи на приватний характер прояву, є проявами глибинних, формотворних трансформацій механізму керування.

3.2. Комплексна оцінка посад системи керування.

Комплексна оцінка посад (потенційного персоналу) підприємства здійснюється по нижче перерахованих етапах:

1. Інвентаризація. Складається перелік необхідних посад виходячи з ідеальної організації підприємства, тобто такої організації, що відповідає цілям підприємства, тенденції розвитку науки, техніки й керування.

2. Опис посад проводиться на альтернативній основі за допомогою регламентуючих документів ? посадових інструкцій, специфікацій робіт або специфікації посад.

? це документ, що фіксує завдання, права й обов'язки конкретної посади (робітника місця).

Вона також дає характеристику видів виконуваних робіт, необхідні результати, якості виконавця. Це найпоширеніший вид опису посади.

? документ, що регламентує роботи, що становлять суть певної посади. 

У специфікаціях робіт відображаються характеристика праці, норми праці з урахуванням розрядності виконуваних робіт.

— це документ, що відображає всі елементи, що становлять посада - кваліфікацію, якість роботи, відповідальність, взаємозв'язок з іншими посадами, необхідні здатності й уміння.

Специфікації посад є самим трудомістким методом опису, але дають найбільш повний опис посад. Їхнім різновидом є цільова специфікація посади.

посад ? документ, що розробляється на обмежений інтервал часу (рік, квартал) і застосовується для регламентування сезонних робіт, робіт у бистрозмінюючихся виробничих організаційних й економічних умовах.

Названі види опису посад мають різний ареал поширення. Так, аналіз посад проводять усього 30 % японських фірм, специфікації становлять - 20 %, а не становлять взагалі - 60 %. При цьому 20 % підприємств планують приступитися до дослідження проблем даного напрямку.

При виконанні опису посади необхідно відображати елементи, що точно характеризують її зміст. Рекомендуються включати в зміст опису посади наступні характеристики:

а) Посадові обов'язки:

- точне найменування робочого місця і його шифр;

?                        номер робочого місця в структурному підрозділі;

?                        обов'язку, які повинен виконувати працівник у конкретному й точному формулюванні;

?                        вказівки про можливий поділ і кооперацію праці усередині підрозділу (права, що закріплюють за посадою) ? вхідні й вихідні потоки інформації, відносини лінійної й функціональної підпорядкованості;

?                        норми витрат часу й норми виробітку по видах робіт.

б) Кваліфікаційні вимоги:

- вимоги до витрат фізичної й розумової праці;

- професійні знання;

- спеціальні знання;

- досвід і стаж роботи на аналогічній посаді;

- технологія оцінки роботи (форми, методи, частота).

Можливо також розміщення інформації про ступінь складності, повторюваності розв'язуваних проблем й ін.

1.    Оцінка посад.