?  метод рядів. Суть методу - розробка рядів посад у порядку убутної (або зростаючої) складності й відповідальності. Переважний контроль здійснюється на рівні посад високих рангів. Метод застосовується вкрай рідко, тому що суб'єктивно через невизначеність критеріїв відповідальності й складності;

?  метод розподілу по розрядах. Суть методу - розробка типових посад у декількох розрядах і наступній класифікації реально існуючих посад по цих розрядах. Метод широко застосовується в багатьох країнах (у Японії їм охоплене 75 % підприємств). Метод дозволяє сформувати каталог базових посад, тим самим скорочується обсяг підготовчої роботи;

?   (або метод прямої грошової оцінки). Суть методу ? зі спеціально відібраних (близько 15) ключових службових посад кожна рівняється з іншими по п'ятьох факторах (розумові вимоги, фізичні вимоги, кваліфікація, ступінь відповідальності й умови праці). Кожний з факторів оцінюється в грошовому вираженні у вигляді доплат (наприклад, за шкідливі умови праці) на основі існуючих тарифів і підсумується, даючи підсумкову вартісну оцінку посади. Інші посади, що не ввійшли в базовий перелік, рівняються з тими, які в нього ввійшли. Їхня вартість визначається, виходячи з вартості аналогів. Метод обмежено застосовується в Японії (16 % підприємств), а в Європі й того менше (9 % у Німеччині), тому що дуже складний і трудомісткий;

?  бальний метод оцінок. Суть методу - на основі ознак посад розробляються їхня характеристика з погляду складності, визначається питома вага кожної. Отримані дані використаються для розробки шкали оцінки характеристик у балах. Далі шкала застосовується для всіх посад (їм у світі охоплене близько 30 % підприємств).

Незважаючи на окремі недоліки, зв'язані зі слабким ступенем структуризації об'єкта аналізу, методи продовжують розвиватися й поширюватися в практиці сучасного керування. Можна виділити наступні основні шляхи практичного застосування комплексної оцінки посади:

? роз'яснення взаємин між посадами. Це скорочує число конфліктних ситуацій, дублювання функцій і кількість «вакуумних» ділянок (тобто ділянок, що перебувають поза або компетенції) (характерно для 90 % всіх підприємств, що застосовують оцінку посад);

? визначення системи винагороди для різних категорій (характерно для 80 % всіх підприємств, що застосовують оцінку посад);

? розподіл відповідальності при структурних змінах (застосовується більше 70% всіх підприємств, що використають оцінку посад);

? аналітичні цілі (застосовується 60-50 % всіх підприємств, що використають оцінку посад);

? виховні цілі (застосовується 20-30 % всіх підприємств, що використають оцінку посад).

Таким чином, проблеми оцінки посад або потенційного персоналу відображають структурні й технологічні трансформації механізму керування сучасним підприємством.

3.3. Комплексна оцінка реального управлінського персоналу. 

Комплексна оцінка реального управлінського персоналу (КОРП) найчастіше проводиться для досягнення наступних цілей:

?    рішення питання про просування по службі застосовується 72-76 %  всіх підприємств, що використають оцінку реального персоналу;

?    одержання матеріалів по визначенню розміру винагороди  застосовується 62-87%  всіх підприємств, що оцінюють реальний персонал;

?    прийом і звільнення застосовується 57-70 %  всіх підприємств, що використають оцінку реального персоналу.

Більшість існуючих методів оцінки реального персоналу ґрунтується на ідеї зіставлення реальної оцінки особистого співробітника з оцінкою еталона. У якості останнього вибирається або якісний опис посади, або її кількісна оцінка.

У світовій практиці оцінки реального персоналу найпоширеніші наступні основні методи КОРП:

1.      Метод Пробста (США, 1930 р.) опирається на якісний опис посад через «перевірочні таблиці» кількісних оцінок, у яких виявляється відповідність працівника посади (сьогодні використається 10 % підприємств).

2.      Метод зіставлення індивідів опирається на попарне порівняння працівників, у результаті якого перебуває живий еталон — кращий реальний працівник. Інший персонал оцінюється через його показники. Наприклад, продуктивність праці еталона — 15 укладених угод у день, а оцінюваного працівника — 10, отже, оцінка останнього складе . При використанні методу зіставлення індивідів кожен працівник одержує як індивідуальну оцінку, так й індивідуальна винагорода.

3.      Метод рангів опирається на типові групи працівників, що мають діапазон оцінок й однакова винагорода. Наприклад, для працівників, що мають від 50 до 51 бала (відсотка) - винагорода збільшується в 1,3 рази. Метод часто супроводжує два попередніх.

4.      Метод шкал оцінок являє собою розширене тлумачення методу рангів. Ранги звужують діапазон коливань оцінок, тобто дозволяють зберегти їхню індивідуальність. Це найпоширеніший метод оцінки ? його у світовій практиці використає більше 60 % підприємств. По ряду критеріїв розробляється шкала балів, що використається щомісяця для визначення розміру премії. Можна виділити наступні різновиди методу:

?  багатофакторна оцінка праці. З його допомогою оцінюється структурний підрозділ, а не окремий працівник. Об'єктом оцінки виступають основні й допоміжні функції підрозділу, по кожнійій з яких може бути нарахований максимум 100 балів. Достоїнством методу є скорочення обсягу розрахункових робіт при нарахуванні заохочувальних виплат, орієнтація на функціональний зміст праці. Недолік різновиду ? система заохочень не має адресности стимулювання, тим самим не заохочує ініціативність окремого працівника;

?  комплексна оцінка. Оцінюються тільки кінцеві показники, минаючи проміжні стадії реалізації управлінського рішення. Даний різновид методу використає різні інтегральні показники якості управлінської праці, що з одного боку, спрощує порядок порівняння працівників, а з інший ? ускладнює підготовчі розрахунки (обсяг розрахункових операцій збільшується в 5-20 разів);

?  система бездефектної праці (СБТ). При цьому підході метод працює за принципом «від противного». Споконвічно кожному працівникові привласнюється найвищий бал. Наприклад, 100 балів. Потім, за кожне порушення або відхилення сума балів знижується. Недоліком методу є його дестимулюючий вплив й орієнтація на проміжні, а не кінцеві результати праці;

?  особливо варто виділити вітчизняну розробку 80-х років ? систему «Пульсар». У її основі лежить розподіл управлінського персоналу на чотири категорії:

1 категорія ? керівники першого