Зазначені базові параметри роботи дозволяють робітникові відчути три наступні психологічні стани:

1) відчуття значущості роботи, тобто ступінь сприйняття важливості та цінності роботи з позиції робітника;

2) відчуття відповідальності за результати роботи, тобто підзвітності за свою роботу;

3) знання реальних результатів своєї роботи, тобто сприйняття результативності та ефективності виконаної роботи.

Роботи, які організовані так, що забезпечують високий ступінь цих трьох станів, мають призвести до:

- високої мотивації за рахунок самої роботи;

- високої якості виконання робіт;

- високої задоволеності роботою;

- зниження плинності кадрів та кількості прогулів.

Проте не всі робітники позитивно реагують на покращення базових параметрів роботи.

Практика свідчить, що МХР доцільно застосовувати тільки до робітників з прагненням до зростання та досягнень. 

Базові параметри роботи впливають на обсяги потенційної мотивації (ОПМ) робітників таким чином:

Характер впливу методів перепроектування робіт в організації на базові параметри роботи представлений в таблиці 1.7.

Таблиця 1.7.

Вплив методів перепроектування робіт на базові параметри роботи

Методи перепроектування робіт | Базові характеристики роботи

сполучання навичок | визначеність завдання | значущість завдання | самостійність (автономність) | зворотній зв’язок

1. Ротація робіт   |

х   | ?   

2. Формування робочих модулів | х   | ? | х  

3. Розширення робіт | х   | ?   

4. Збагачення   |

х | х | ? | х | х

5. Створення інтегрованих робочих місць | х   | ?   

6. Створення автономних робочих місць | х | х | ? | х | х

7. Гуртки якості   |

х | х | ? | х | х

8. Стислий робочий тиждень      

9. Гнучкий час      |

х  

2. Департаменталізація – це процес групування робіт і видів діяльності в окремі підрозділи організації (бригади, групи, сектори, відділи, цехи, виробництва тощо).

Відповідно до принципу, який покладено в основу групування видів діяльності, розрізняють декілька базових схем департаменталізації (див. рис.1.9.):

· функціональну департаменталізацію – за основними функціями управління в організації;

· продуктову департаменталізацію – за окремими видами продуктів, що виробляються фірмою;

· територіальну департаменталізацію – за географією фізичного розташування окремих підрозділів фірми;

Рис.1.9. Способи групування структурних одиниць в організації

· департаменталізація, орієнтована на споживача – за принципом задоволення потреб найвагоміших та значущих для організації споживачів.

Кожний із зазначених способів групування обумовлює виникнення проблем координаційного характеру, оскільки має свої переваги та недоліки. Тому на практиці спостерігається змішування базових схем департаменталізації, тобто використовуються різні способи групування для підрозділів, які знаходяться навіть на одному організаційному рівні.

Після видокремлення окремих підрозділів здійснюється наступний етап організаційного процесу.
3. Делегування повноважень – це процес передавання керівником частини будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її виконання, підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання. За допомогою делегування повноважень встановлюються формальні відносини та посадові зв`язки працівників в організації. Саме вони слугують основою для упорядкування спільної діяльності підрозділів і забезпечують можливості координувати роботу організації.

Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей та здібностей керівника ( одна людина не спроможна виконувати весь комплекс робіт по управлінню всією організацією) та необхідності спеціалізації в управлінні.

Делегування повноважень охоплює:

- передавання повноважень (надання підлеглому обмеженого права приймати рішення, використовувати ресурси і спрямовувати зусилля підлеглих на виконання поставлених завдань);

- прийняття відповідальності (прийняття підлеглим зобов’язань виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх задовільне вирішення);

- підзвітність (це вимога до підлеглого, який, використовуючи свої повноваження, має усвідомлювати наслідки своїх дій і повідомляти про них своєму безпосередньому начальнику). 

Делегування призводить до позитивних наслідків за умови зваженого узгодження цих трьох складових, які утворюють "піраміду управління" (див.рис.1.10).

Рис.1.10. “Піраміда управління”

Відповідальність та повноваження мають бути збалансованими з підзвітністю: а) за допомогою заохочення у випадках позитивного результату виконання завдання; б) за допомогою покарання – у випадках негативного результату виконання завдання.

Разом з тим слід зауважити, що підлеглий ніколи не буде нести повної відповідальності за результати дорученої справи, оскільки за неї в цілому відповідає той, хто передає свої повноваження.
Повноваження, що передаютья підлелим, бувають трьох типів: лінійні; штабні; функціональні.

Лінійні повноваження – це повноваження, які передаються від начальника безпосередньо йому підлеглому і далі іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень утворює ієрархію рівнів управління в організації.

Така ієрархічна побудова називається "скалярним принципом організації". Отже, повноваження лінійного керівника знаходяться у прямому ланцюгу команд від вищого керівника до виконавця.

Штабні повноваження (апаратні, адміністративні) – це повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників.

Повноваження штабного керівника пов’язані з експертизою, підготовкою рекомендацій, підтримкою лінійних керівників. Сутність штабних посадових зв’язків полягає у їх дорадчому характері.

Функціональні повноваження - це повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Іншими словами, функціональні повноваження дають право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів. При цьому слід зауважити, що функціональні повноваження є обмеженою формою повноважень. Вони охоплюють лише окремі специфічні види діяльності (наприклад, робота з кадрами, організація обліку тощо).

Разом з тим, така обмеженість порушує принцип єдиноначальності. Підлеглий, на якого розповсюджуються дії функціонального керівника має одразу двох начальників - лінійного та функціонального. Це часто спричинює конфлікти між центральним апаратом управління компанією та керівниками лінійних підрозділів.

4. Діапазон контролю. Внаслідок делегування повноважень в організації виникає кілька організаційних рівнів управління. Кількість організаційних рівнів визначається кількістю співробітників організації безпосередньо підлеглих одному керівникові. 

Збільшення кількості рівнів управління суттєво впливає на ефективність діяльності організації: 

1) в менеджмент вкладається все більше