2) власні (особисті) інтереси окремих менеджерів або груп робітників. Такі інтереси часто суперечать цілям організаційних змін;

3) різне сприйняття. Робітники можуть опиратися змінам тому, що вони не погоджуються з такою оцінкою ситуації, яку запрпонував менеджер або просто сприймають її інакше;

4) відчуття втрати. Організаційні зміни, як правило, порушують соціальні взаємозв’язки, що вжесклалися в колективі, руйнують міжособові відносини в організації. З іншого боку організаційні зміни загрожують втратою влади, зміною статусу робітника тощо. 

Існує декілька стратегій подолання опору організаційним змінам:

- стратегія залучення до участі. Робітники, які приймають участь в плануванні та реалізації змін краще розуміють їх причини. Завдяки участі зменшується вплив особистих інтересів, згладжується розрив міжособових контактів, з’являється можливість запропонувати власні ідеї щодо змін та сприймати ідеї інших співробітників;

- стратегія навчання. Навчання співробітників під майбутні організаційні зміни зменшує ступінь невизначеності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи в організації;

- стратегія сприяння. Означає завчасне повідомлення про організаційні зміни, ознайомлення та роз’яснення їх сутності, проведення лише необхідних змін. Все це створює умови для кращого завчасного пристосування до нових умов;

- стратегія переговорів. Має на меті ухвалення "нововведень" шляхом "покупки згоди" тих, хто чинить опір змінам за допомогою матеріальних стимулів;

- стратегія кооптації. Надання особі, яка чинить опір, певних повноважень щодо впровадження та здійснення організаційних змін (наприклад, включення до складу комісії з проведення організаційних змін);

- стратегія маніпулювання. Свідоме використання заздалегідь неповної, неточної або неправильної інформації про зміни з метою отримання підтримки і здійснення змін;

- стратегія примушування. Застосування загрози санкцій за незгоду з проведенням організаційних змін.

В процесі здійснення організаційних змін завжди існують сили за та проти їх проведення. З метою сприяння змінам менеджер має провести так званий "аналіз поля сил" і скласти баланс сил, тобто чітко визначити фактори, що сприяють і заважають здійсненню змін (див. табл. 1.9.). Після цього необхідно шукати шляхи і засоби поступової нейтралізації або мінімізації факторів, що заважають змінам.
Таблиця 1.9.

Фактори, які сприяють і заважають проведенню організаційних змін.

Сприяють | Заважають

1. Усвідомлення необхідності змін

2. Організаційна криза

3. Застарілість продукту (технології)

4. Зміни законів і інших регуляторів

5. Зміни системи цінностей і норм

поведінки у робітників

6. Зниження продуктивності

організації | 1. Бюрократична жорсткість

організації

2. Невдачі у проведенні попередніх

перетворень

3. Опір і побоювання змін

4. Суперечливість цілей

Проведення організаційних змін. Процес проведення організаційних змін охоплює комплекс робіт, який включає:

1. Аналіз підготовленості (сприйняття) персоналу до майбутніх змін. Цей аналіз пересліує такі цілі: 

- виявлення наявності достатніх фінансових, матеріальних і трудових ресурсів фірми для здійснення змін;

- виявлення основних організаційних і психологічних перешкод організаційним змінам;

- виявлення ступіня зацікавленості вищого керівництва фірми в проведенні організаційних змін.
2. Вибір тактики проведення організаційних змін, яка може бути:

- директивною (примусовою, яка дає лише тимчасову рівновагу);

- тактикою переконань;

- тактикою залучення.

3. Створення умов для здійснення змін. Процес створення умов для проведення змін включає в себе:

- повний опис змін і ознайомлення з ними кожного робітника, якого цей процес стосується;

- залучення до участі в прийнятті рішень щодо змін тих робітників, яких вони стосуються;

- спростування чуток і побоювань шляхом більш широкого розповсюдження інформації про зміни;

- надання змінам якомога більш прийнятного характеру;

- демонстрацію зацікавленості вищого керівництва у змінах.

Якщо опір змінам значний, то пропонується їх впроваджувати в обмежених масштабах, тобто використовувати експериментальний (пілотний) проект, в якому чітко вказано, що організаційні зміни впроваджуються як експеримент.

4. Вибір підрозділу, що буде здійснювати зміни. Таким підрозділом може бути:

- внутрішньофірмовий підрозділ;

- зовнішня організація (консультант).

5. Вибір методу здійснення організаційних змін. Такий вибір має два аспекти:

- визначення швидкості, з якою мають бути проведені зміни;

- визначення місця, з якого повинні починатися зміни.

За швидкістю розрізняють:

а) метод “землетрусу”, пов’язаний зі здійсненням докорінних змін у порівняно короткий період,

б) метод поступових змін, пов’язаний з поступовими змінами за тривалими фазами.

За критерієм місця, з якого починаються зміни, розрізняють:

а) метод зверху донизу;

б) метод знизу доверху;

в) бінарний метод;

г) метод клина;

д) метод багатьох точок.

Розділ 3. Аналіз управлінської складової організації.

Можна виділити два основних напрямки комплексної оцінки управлінського персоналу:

- комплексна оцінка посади. Оцінка проводиться з погляду доцільності введення посади, її необхідності для конкретної організації. Цей вид оцінки застосовується з великою періодичністю - при створенні організації, при реорганізації структури або при її вдосконалюванні;

- комплексная оцінка заслуг реального працівника. Цей вид оцінки використається в організаціях для рішення завдання раціонального використання управлінського персоналу. Організації такі завдання вирішують значно частіше. Як правило, наприкінці звітного періоду ? місяця, кварталу, року або при виконанні певного завдання.

3.1. Проблеми керування, що вимагають оцінки управлінського персоналу. 

Оцінка управлінського персоналу, відбувається не сама по собі, а в ході рішення інших завдань керування й носить обслуговуючий, допоміжний характер.

Завдання, що вимагають оцінки управлінського персоналу, можна звести в п'ять груп:

1.        Підбір і розміщення кадрів. При рішенні цього завдання оцінюється кожен конкретний працівник. Вирішуються питання індивідуальної професійної придатності працівника, сумісності, потенційних можливостей нових і старих працівників. Методами рішення завдання є:

?  анкетування,

?  комплексне тестування,

?  особиста бесіда,

?  іспитовий термін.

2.        Поліпшення використання кадрів. При рішенні цього завдання виявляються основні мотиви діяльності, стимулюється створення нових. Удосконалюються самі методи впливу на мотиви. Методами рішення завдання виступають:

?  разова й довгострокова мотивація,

?  періодичне анкетування й опитування працівників,

?  облік показників праці.

3.        Удосконалювання організації праці управлінського персоналу викликається конкуренцією на ринку, фінансовими проблемами організації, збільшенням обсягу виробництва й т.д. Як напрямки рішення даного завдання можна виділити підвищення пропускної здатності управлінських робочих місць, скорочення чисельності управлінського персоналу, боротьба з бюрократизмом