на даний час спрямована на розширення свого ринку збуту та закріплення своїх ринкових позицій за допомогою впровадження нової політики якості випускаємої продукції. Будь-який “портфель” підприємства не може бути сформований раз і назавжди. Зміни в попиті зумовлюють необхідність змін у про-дукції , що її виготовляє підприємство , а це , в свою чергу , потребує змін у виробничому процесі. Якщо ринок формулює вимоги до про-дукції , яку має випускати підприємство , щоб забезпечити її збут , виробництво виступає тим фактором , який характеризує можливості більшого чи меншого рівня задоволення цих вимог.[11.]
Критерії вибору стратегій можнa поділити на дві оснoвні групи.
Ринкові :
- місткість ринку ;
- прогноз попиту (розвиток/скорочення) ;
- загальне положення на ринку (конкурентна позиція) , частка ринку ;
- рівень цін і прибутковості в галузі ;
- наявні та можливі конкуренти , прогноз у розвитку конкуренції ;
- наявні та можливі товари-замінники ;
- можлива тривалість “життєвого циклу” товару ;
- вплив сезонних та інших циклічних факторів на попит ;
- характер і міцність бар'єрів входу/виходу ;
- доступність та рівень якості постачання необхідними компонентами ;
- комерційна ефективність наявних і запланованих до випуску то-варів ;
- ефективність роботи каналів розподілу та збуту.
Виробничі :
- можливі обсяги виробництва ;
- потреба в інвестиціях (обсяги та терміни) ;
- рівень і терміни окупності проектів ;
- рівень патентного захисту (товару, технології, способу виробництва) ;
- імовірність конкурентоспроможного конструкторсько- техноло-гічного розв'язання проблем виробництва та використання товару ;
- можливий рівень витрат на : експериментальну стадію ; модерні-зацію та реконструкцію діючого виробництва і на створення або придбання нового виробництва ;
- перелік можливих складностей технічного , фінансового , кадро-вого й іншого характеру та способи їхнього подолання ;
- рівень ефективності виробництва при реалізації продукції за кон-курентоспроможною ціною.
Стратегія концентрації (“стратегічного фокусування”) , що широко використовується Комбінатом на даний період , на од-ному напрямку діяльності тісно пов'язана з реалізацією загальної конкурентної стратегії — лідирування на основі зниження витрат.
Таким чином , основними напрямками цінової стратегії Комбінату являються підвищення конкурентоздатності його продукції при формуванні ціни на цю металопродукцію за допомогою підвищення її якості , а також виявлення резервів зниження собівартості. При цьому важливим чинником у створенні цінової стратегії являється вплив таких цінових факторів , як змінення цін на сировину , попиту на металопродукцію , що встановлюється на ринках СНД і світовому ринку , поведінка конкурентів та вплив політики держави на металургійну галузь виробництва.
Розділ 3. Обгрунтування методики антикризового управління підприємством КДГМК “Криворіжсталь” в умовах невизначеності ринкового середовища.
Аналіз впровадження змін обсягу і структури виробництва товарної продукції підприємства на його цінову стратегію.
Метою даного розділу являється аналіз впровадження змін обсягу і структури виробництва товарної продукції підприємства на його цінову стратегію в обгрунтуванні методики антикризового управління підприємством КДГМК “Криворіжсталь” в умовах невизначеності ринкового середовища.
Обсяг виробництва товарної продукції та його змінення на протязі певного періоду являється основною складовою стратегії підприємства. Зміни в попиті зумовлюють необхідність змін у про-дукції , що її виготовляє підприємство , а це , в свою чергу , потребує змін у виробничому процесі. Якщо ринок формулює вимоги до про-дукції , яку має випускати підприємство , щоб забезпечити її збут , виробництво виступає тим фактором , який характеризує можливості більшого чи меншого рівня задоволення цих вимог. Крім того , треба враховувати , що будь-які різкі зміни у виробни-цтві супроводжуються падінням обсягів виробництва , а іноді потребують зупинки виробничого процесу (тимчасово , для переобладнaння або зовсім , у разі впровадження нової продукції) , тому у продуктових стратегіях найчастіше використовують еволюційний підхід до їхньої зміни.
Це відбивається в оцінках рівня ризику щодо нових продуктових стратегій. Ризик підвищується , коли в одній стратегії планується до освоєння “новий продукт та новий ринок”. За оцінками І. Ансофа розподіл імовірностей досягнення запланованих обсягів реалізації може бути таким (табл. 3.1).[3].
Таблиця 3.1.
МАТРИЦЯ “ПРОДУКТ – РИНОК”
Характеристика змінення ринку |
Продукція , що виготовляється зараз. | Нова продукція , але пов'язана з тією , що виготовляється. |
Цілком нова продукція.
Існуючий ринок | 90% | 60% | 30%
Новий , але пов'язаний з існуючим |
60% |
40% |
20%
Цілком новий | 30% | 20% | 10%
Отже , перейдемо до аналізу змінення обсягів виробництва випускаємої металопродукції Комбінату та чинників , що вплинули на ці зміни.
Чинники , що впливають на виконання завдання по виробництву :
Виробництво чавуна.
Обсяг виробництва чавуна в порівнянні з 1998 р. знижений на 234,4 тис.тон, у зв'язку з передачею доменної печі N 8 із 04.04.1998р. в оренду. На доменних печах приріст виробництва
(1,5,7,9) склав 580 тис,тон. Проте в поточному році збільшені
втрати за рахунок поточних простоїв на 82,8 тис.тон , у тому числі за рахунок ДЦ N 1 на 109,7 тис.т. Це відбулося через:
- перебої у постачанні коксом і залізорудною сировиною, простой склав 3,4% при 0,93% у 1997 р. і втрачено 108,2 тис.т. чавуна ;
- незадовільні роботи енергетичних цехів (аварії ТВД,
простой 0,61% втрати 20,8 тис.т. чавуна).
Таблиця 3.2.
Виконання плану виробництва чавуна тис.тонн.
Показники | ДЦ N 1 | ДЦ N 2 | По комбінату
до плану | до 98 р. | до плану | до 98 р. | до плану | до 98 р.
1. Зміни виробництва за рахунок тривалості:
-кап.ремонтів
-поточних простоїв
-тихих ходів
-доби роботи
2 Зміни потужності у фактичну добу.
Усього: |
-132
+10,7
+2
+104,9
-20,4 |
-12,9
-109,7
+1,3
-750
-150,6
-720,7 |
-107,4
+7,7
+70,4
-20,3 |
+120,6
+26,9
-1
+339,8
+486,3 |
-245,4
+18,4
+2
+175,3
-49,7 |
+107,7
-82,8
+0,3
-750
+490,4
-234,4
Втрати на поточних простоях
