Мотивація персоналу підприємства у своєчасному та максимально повному виконанні покладених на них функцій (завдань) базується на зацікавленості в збереженні робочих місць і можливостей отримання особистих доходів, оскільки альтернативою фінансового оздоровлення є банкрутство підприємства та повне звільнення персоналу. Мотивація власників підприємства також пов'язана з їхніми економічними інтересами збереження інвестованих коштів. Діюча процедура банкрутства передбачає повну відповідальність власників за зобов'язаннями підприємства усім наявним майном, залишковий принцип повернення вкладів власників після задоволення вимог кредиторів. Ризик втрати капіталу зумовлює зацікавленість власників в активній участі в усіх процедурах, обговоренні та прийнятті необхідних рішень.

5) Функція "контроль" у процесі антикризового управління забезпечує нагляд і перевірку відповідності функціонування підприємства встановленим показникам плану фінансового оздоровлення, передбачає розроблення стандартів його перебігу у вигляді певної системи кількісних показників, що дають змогу перевіряти результативність та ефективність окремих заходів, своєчасно вносити зміни до розробленого плану фінансового оздоровлення.

У межах антикризового управління надзвичайно важливо реалізувати вимоги соціального менеджменту, який орієнтує управлінський процес на зниження ймовірності або недопущення прийняття рішення, яке може завдати шкоди окремим об'єктам, які перебувають у сфері його впливу (постачальники, посередники, покупці, інші господарські партнери, персонал, власники, суспільство в цілому, зовнішнє суспільне та природне середовище тощо). Якщо все ж таки таке рішення мусить бути прийнято, то, за концепцією соціального менеджменту, необхідне розроблення та впровадження достатньо вагомих компенсаційних заходів. Прийняттю рішень в антикризовому управлінні обов'язково повинно передувати ретельне вивчення наслідків кожного із запропонованих управлінських рішень з подальшою оцінкою допустимості їх прийняття. Якщо наслідки управлінського впливу не визнаються допустимими, вони повинні бути виключені з розгляду.

Оцінювання наслідків має проводитися відокремлено щодо впливу антикризових заходів на дві соціальні групи працівників підприємства та його власників. Інтереси першої соціальної групи пов'язані зі збереженням робочих місць та заробітної плати. Якщо антикризові заходи потребують скорочення чисельності персоналу (внаслідок того, що вона визнається надмірною, робоча сила використовується неефективно, у зв'язку з диверсифікацією, скороченням обсягів діяльності тощо), план фінансового оздоровлення має враховувати необхідність компенсаційних виплат працівникам, яких скорочують, відповідно до вимог чинного законодавства. Якщо для прискорення розрахунків з кредиторами або для недопущення поглиблення кризи необхідно вжити непопулярних заходів, що стосуються персоналу (переведення на режим неповного робочого дня, перегляд посадових окладів і розрядних розцінок, загального підходу до оплати праці тощо), такі заходи мають супроводжуватися роз'яснювальною роботою серед персоналу підприємства. Це полегшить сприйняття нововведень, послабить опір і незадоволення персоналу, сприятиме продуктивній праці, яка так необхідна для виходу з кризи.

У процесі антикризового менеджменту не можна ігнорувати й економічних інтересів власників підприємства. Наприклад, якщо вони орієнтовані на збереження власності та контролю над підприємством, пропозиції щодо збільшення статутного фонду шляхом залучення нових співвласників, капіталізації боргу (трансформації боргових зобов'язань в акції), злиття та приєднання є неприйнятними і повинні бути виключені з множини допустимих антикризових альтернатив.

Найважливішим методологічним положенням антикризового управління є системний підхід.

По-перше, цей підхід ґрунтується на розумінні сутності підприємства як складної динамічної соціально-економічної, відкритої системи. Антикризове управління діяльністю підприємства ґрунтується на концептуальних положеннях теорії виникнення та поглиблення кризи, що передбачають системне бачення механізму функціонування підприємства. Суб'єкт антикризового управління має чітко уявляти основні функціональні елементи підприємства як системи, враховувати їхню роль і значення в розгортанні кризових явищ, можливості щодо усунення ознак кризового стану та забезпечення життєздатності підприємства. Зміст антикризового управління підприємством полягає не тільки в ліквідації зовнішніх ознак і недопущенні подальшого поглиблення кризи, а й у відновленні здатності підприємства як мікроекономічної системи до самоорганізації, підтримання її внутрішнього та зовнішнього розвитку.

По-друге, використання системного підходу в антикризовому управлінні обумовлює системне бачення основних напрямів та етапів роботи, які повинні бути проведені для досягнення мети антикризового управління, взаємозв'язків, що існують між ними, і мають бути враховані під час розроблення плану заходів для забезпечення нормальної роботи підприємства. Отже, антикризове управління – це подальший розвиток концепції стабілізаційного менеджменту, оскільки одним з його завдань є стабілізація ситуації, недопущення подальшого поглиблення кризи [12;304].

Антикризове управління підприємством не може обмежуватися типовими методами та інструментами, це завжди індивідуально орієнтоване управління, яке застосовує специфічні прийоми та методи управління з урахуванням ситуації конкретного підприємства – об'єкта управління в конкретний період часу.

2.3 Життєвий цикл компанії і кризові ситуації

Характерною особливістю ринкової економіки є те, що кризові ситуації виникають на всіх стадіях життєвого циклу підприємства: у якісь моменти воно може не отримувати прибутку, а зазнавати збитків. Але це короткострокові, епізодичні ситуації, які не міняють суті підприємства як виробника прибутку. Вони можуть бути усунені за допомогою оперативних заходів. Якщо ж підприємство неефективне в цілому, економічна криза набуває затяжного характеру і може закінчитися процедурою його ліквідації, продажу майна для розрахунків з кредиторами, яка називається банкрутством підприємства. Щоб цього не відбулося, необхідно вчасно зрозуміти причини, по яких економіка підприємства опинилася в кризі. Криза, зазвичай, протікає у дві фази: після різкого