Стратегічна стабільність підприємства на ринку можлива лише за умов його кон-курентоспроможності та можливості адаптації до змін ринкового середовища. Щоб бути конкурентоспроможною, компанія повинна мати конкуренті переваги. Для підпри-ємства існують три основних шляхи здобуття конкурентних переваг: стати кращим самому, послабити конкурентів або змінити ринкове середовище. Перед тим як розгядати шляхи здобуття конкурентних переваг потрібно розглянути сам механізм управління конкурентоспроможністю підприємства. Блок-схема, якого наведена нижче.

Рисунок 2.1 Укрупнена блок-схема організаційно-економічного механізму системи управління конкурентоспроможністю акціонерного товариства

У першому випадку підприємство застосовує сукупність заходів, спрямованих на вдосконалення власної діяльності (наприклад, поліпшення якості продукції, зни-ження її собівартості). У другому випадку діяльність компанії спрямовано на безпосе-реднє послаблення конкурентів. За винятком кримінальних і напівкримінальних за-ходів, які широко застосовуються у вітчизняній практиці, це можуть бути й легальні методи (наприклад, переманювання найдосвідченіших кадрів, створення "перегонів” для конкурентів у доступі до каналів поширення товарів через укладання угод на ексклюзивну дистрибуцію тощо). У випадку неможливості використання двох перших шляхів або їх вичерпаності компанії часто (особливо останнім часом як в Україні, так і на Заході) намагаються змінити саме середовище, в якому вони конкурують. При використанні даного шляху підприємства застосовують або кооперативні стратегії, або політико-правову в класі незалежних стратегій. Інші стратегії належать до одного з попередніх шляхів. Таблиця 2.1

Класи стратегій | Типи стратегій | Характеристика

1. Незалежні – спрямовані на зменшення впливу середовища за допомогою власних ресурсів і винахідливості. | 1) Агресивна конкуренція | Продуктова диференціація

Агресивне ціноутворення

Порівняльна реклама

2) Конкурентне умиротворення | Удосконалення конкурентних зв'язків

Просування товарів галузі в цілому

Цінова “парасолька”

3) Орієнтована на створення позитивного іміджу | Реклама, спрямована на створення позитивного іміджу фірми

Добровільний контроль за ринковим середовищем

Укладання угод з цивільним групам дій

4) Політико-правова | Пряме лобіювання власних інтересів

Традиційна реклама

Навчання персоналу особливостям законодавчої та нормальної баз

5 Ресурсо-орієнтована | Вирішення проблеми нерегулярного попиту

Демаркетинг

Зменшення логістичних витрат

ІІ. Коооперативні – передбачають кооперацію (часткову чи повну) з іншими фірмами чи групами, галузями промисловості, створення спільних підприємств з відчихняними або зарубіжними конкурентами чи введення в раду директорів представників контактних аудиторій. | 1) Повна кооперація | Цінове лідерство

Технологічне лідерство

2) Контрактинг | Створення вертикальних (горизонтальних) маркетингових систем

3) Кооптування | Включення до складу ради директорів представників заінтересованих груп дій

4) Коаліція | Участь у діяльності асоціацій

Участь у роботі Торгово-промислової палати

ІІІ. Маневрування – передбачають маневрування фірм відносно їх традиційних сфер діяльності на ринку. | 1) Вибір сфер діяльності | Виявлення різних ринків з обмеженою конкуренцією і регулятивними обмеженнями

Існують два антагоністичних погляди щодо можливостей здобуття конкурент-них переваг (див. рис. 2.2). Згідно з традиційним і найпоширенішим поглядом, конку-рентні переваги компанія здобуває у процесі роботи на ринку. Початкові невдачі не повинні відлякувати компанію від роботи на конкретному ринку. Працюючи за прин-ципом спроб та помилок, фірма з часом досягне певних конкурентних переваг. Та-ких поглядів дотримуються, наприклад, школи стратегічного планування, позиціону-вання, підприємництва та деякі інші. Як аргумент адепти даного погляду найчасті-ше наводять приклад японських автомобілебудівних компаній на американському ринку. Початкові невдачі спонукали японців до ще плодотворнішої праці, результа-том якої стало домінування на американському ринку малолітражних автомобілів та мотоциклетної техніки.

Іншої позиції щодо можливостей здобуття конкурентних переваг дотримуються представники школи (що сформувалась у Європі), яку можна умовно назвати "шко-лою перманентних переваг", її представники вказують, що дійсно, певні конкурентні переваги можна здобути в процесі ринкового навчання, проте стратегічні переваги є природними, перманентними й зумовленими середовищем, в якому працює фірма. Наприклад, висока якість шведської сталі зумовлена особливими властивостями руди; Німеччина -лідер у прецизійній механіці завдяки природним якостям інженерно-тех-нічних працівників на німецьких заводах тощо.

Компанії для здобуття конкурентних переваг потрібно спочатку визначитися з підходами, які застосовуватимуться для цього. Аналіз таких підходів досить вичерп-но проведено у статті Дж. Дея та Р. Венслі. Ці автори виділяють два основних підхо-ди до здобуття конкурентних переваг: підхід, акцентований на споживачах, та підхід, акцентований на конкурентах.

Підхід, акцентований на споживачах, передбачає, що фірма здобуває конкурентні переваги тоді, коли її товари кращі, ніж товари конкурентів, задовольняють потреби споживачів. Тому вважається, що даний підхід є більш задовільним з точки зору кон-цепції маркетингу. Застосування даного підходу передбачає концентрацію зусиль фірми на потребах споживачів, використання методів, які посилюють об'єктивне та суб'єктивне задоволення споживачів від товарів фірми.

Основним методом посилення конкурентних позицій, який застосовується в рам-ках даного підходу, є диференціація товару, інструментом реалізації якої є позиціону-вання, що проводиться, насамперед, за рахунок відповідного комплексу маркетинго-вих комунікацій та стратегії просування. Визначенню маркетингової стратегії щодо варіації у співвідношенні об'єктивних і суб'єктивних властивостей товару допомагає матриця Дж. Саймона (див. рис. 2.3).

Об'єктивна якість

Низька Висока

Суб’єктивна якість | Висока | Інформаційний надлишок*

підтримувати інформаційний потік (тактика), *

підвищувати якість (стратегія) | Техніко-інформаційне*

зберігати досягнуті конкурентні переваги

Низька | Техніко-інформаційне запізнення*

підвищувати якість та інформацію; *

знижувати витрати та ціни | Інформаційний дефіцит*

поліпшувати зв'язок із споживачами; * поліпшувати інформованість клієнтів

Рис 2.3 Матриця Дж. Саймона

Даний підхід по суті використовує один з шляхів, запропонованих М.Портером (див. рис. 2.4) . У цьому випадку носієм конкурентної переваги є комплекс маркетингу підприємства як основний інструмент впливу на поведінку споживача з боку фірми та його свідомість. Саме завдяки реструктуризації свідомості споживача, його семан-тичного простору, під час проведення позиціонування створюється конкурентна пе-ревага, яка полягає у спро-щенні процесу прийняття