Принцип, який був сформульований італійським економістом Вільфредо Парето (1848—1932), неодмінно одержував підтвердження на практиці в найрізноманітніших сферах.

Тому, в зв'язку з принципом Парето, говорять також про "счііввідношоння 80?20". Перенесення цієї закономірності на робочу ситуацію керівника означає, що в процесі роботи за перші 20 % витраче-ного часу (затрати) досягається 80 % результатів (випуск). Інші 80 % затра-ченого часу приносять лише 20 % загального підсумку.

На схемі, яка наведена нижче, пояснюється цей "залізний" принцип часового менеджменту.

Часовни принцип Паре/по (співвідношення 80:20)

Затрати: Випуск:

- 80 % затраченого часу (бага- - 20 % підсумкового резуль-точисельні "друюрядні" проб- гагу;

леми);

- 20% затраченого часу (неба- - 80 % підсумкового резуль-гато "життєво важливих" проб- тату. ,

лем).

Стосовно повсякденної роботи - цс означає, що не слід братися спо-чатку за найлегші, цікаві справи або такі, ідо вимагають мінімум часу. Необхідно приступати до питань, з розумінням їх значимости важливості.

Спочатку - деякі "життєво важливі" проблеми, а вже потім -багаточисельні "другорядні".

Послідовне застосування принципу Парсто конкретизується, якщо всі завдання проаналізувати у відповідності до їх частки в підсумковому результаті.

21.4. Встановлення пріоритетів за допомогою аналізу АБВ

Техніка аналізу АБВ походить з досвіду, згідно з яким частка у відсот-ках більш важливих і менш важливих справ у загальній кількості зали-шається в цілому незмінною. Окремі завдання діляться на три класи, у відповідності до їх значення з точки зору досягнення професійної та осо-бистої мсти. Багато керівників вже працюють за цим принципом і найважливіші завдання вони виконують в першу чергу. Необхідно плану-вати час у відповідності до значення і важливості завдань, а не їх питомої ваги в загальній кількості справ.

Аналіз АВІЗ ґрунтується на слідуючих трьох закономірностях, підтверджених досвідом. Найважливіші завдання (категорія А) склада-ють близько 15 % кількості всіх завдань і справ, якими зайнятий керівник. Власна значимість цих завдань складає, однак, приблизно 65%. На важливі завдання (категорія Б) припадає в середньому 20 % загального числа і також 20 % значимості завдань і справ керівника.

Менш важливі і несуттєві завдання (категорія В) складають, навпаки, 65 % загального числа завдань, але мають незначну частку - 15 % в загальній "вартості" всіх справ, які повинен виконати менеджер. Згідно з висновка-ми аналізу АБВ рекомендується за найважливіші, тобто справи категорії А, бра гися в першу чергу, щоб з допомогою небагатьох дій забезпечити більшу частину загального ефекту. На наступні за значимістю завдання Б припа-

дає також суттєва частина сукупного результату, тоді як виконання відносно великою числа, але менш важливих завдань в цілому дає невеликий підсумок. Представлений графік пояснює ці висновки (рис. 21.1.).

Питома вага загальної кількості завдань

Рис. 21.1. АБВ — аналіз

Застосування аналізу АБВ. Аналіз всіх завдань за методом АБВ можна здійснювати таким чином (рис. 21.2):

Рис. 21.2. Застосування аналізу АБВ

1. Необхідно скласти список всіх завдань, які потрібно виконати за певний час (декаду, день, квартал та ін.), для чого можна використати листок обліку завдань і контроль за їх виконанням.

2. Систематизувати завдання за їх важливістю, встановити черговість справ у відповідності до їх значення для Вашої діяльності. Не забувайте проте, що терміновість принципово не мас нічого спільного з важливістю або значимістю відповідною завдання.

3. Пронумеруйте свої завдання.

4. Оцініть сію! завдання у відповідності до категорій А, Б, В.

A. Перші 15 % всіх завдань, які відносяться до категорії А (дуже важливі, які мають найбільшу значимість для виконання ваших функцій), не підлягають передорученню.

Б. Наступні 20 % завдань складають категорію Б (важливі, суттєві, можуть бути доручені для виконання іншим особам).

B. Інші 65% всіх завдань с завданнями категорії В (менш важливі, незначні, в будь-якому випадку повинні бути передоручені).

5. Слід перевірній, виходячи із першочерговості завдань категорії А, по-годинний план па відповідність виділеного бюджету часу значенню завдань:

65 % запланованого часу (близько 3 год. - завдання категорії А); 20 % запланованого часу (близько 1 гол. — завдання категорії Б); 15 % запланованого часу (близько 45 хв. - завдання категорії В).

6. Погрібно провести відповідні коригування, орієнтуючи погодин-ний план на завдання категорії А. Цим автоматично забезпечується тс, шо на менш важливі, але ті, які забирають багато часу, завдання категорії В виділяється стільки часу, скільки вони мають значимості з точки зону ефек-тивності виконання функцій.

7. Оцінити завдання Б і В з точки зору можливості їх делегування. Варто звернутії увагу також на те, що завдання категорії В не є в

принципі непотрібними, зайвими. Мова йде проте, що поряд з завдання-ми категорії А і Б існує багато інших робіт, побічних завдань і рутинних справ, які також повинні бути виконані. *

Прийняття рішень за пріоритетами, як і процес встановлення мсти - цс індивідуальна справа, оскільки всі оцінки ситуації в кінцевому підсумку суб'єктивні. Про ступінь пріоритетності можна сперечатися, тут рідко зустрічаються об'єктивні критерії. Важливо, однак, те, що ви встановлює-те однозначні пріоритети і ці Ваші рішення можуть опиратися на факти.

Самоменеджмент припускає, що Ви як керівник можете самостійно визначати завдання, які належить вирішувати, і час їх вирішення. *

Допоміжні критерії (hiя прийняття рішень щодо завдань категорії А.

Питання, що наведені нижче, можуть полегшити процес*прийняття рішень при плануванні і виявленні завдати, категорії А.

Завдяки виконанню яких завдань ми найбільшою мірою наближаємо-ся до втілення головної мети (цілей року, місяця, тижня, дня)?

Чи можна за рахунок