Завдяки виконанню яких завдань можна внести максимальний вклад в досягнення загальної мети підприємства, відділу, робочої групи та ін?

Виконання яких завдань принесе найбільшу користь, найбільшу гро-шову винагороду?

Невиконання яких завдань може мати найгірші наслідки?

Встановлення пріоритетів - основне правило ефективної техніки ро-боти. Необхідно погодитися з тим, шо керівник не все може і не все зможе зробити. Тому потрібно встановити пріоритети і почати працювати над най важ л и віш ИМИ справа м и.

21.5.Прискорений аналіз за принципом Ейзенхауера

Замість того, щоб використовувати час для дійсно важливих справ, ми часто тратимо свою енергію на термінові, але менш значимі справи. Рідко' виходить, що важливе завдання виконують сьогодні, або на цьому тижні, тоді як термінове завдання, як правило, намагаються виконати якнай-швидше.

Запропоноване американським генералом Дуайтом Ейзенхаусром пра-вило є простим допоміжним засобом, особливо в тих випадках, коли необхідно швидко прийняти рішення відносно того, якому завданню віддати перевагу. Згідно з цим правилом, пріоритети встановлюються за такими критеріями, як терміновість і важливість справи.

В залежності від ступеня терміновості і важливості завдання розрізняють чотири можливі їх оцінки (в підсумку) виконання (рис. 21.3.).

Рис. 2І.З. Принцип Ейзенхауера

1

1. Термінові (важливі) справи. За них слід братися відразу ж і самому їх виконувати.

2. Термінові (менш важливі) справи. Тут існує небезпека погранити під "тиранію" поспішності і в результаті цілком віддатися вирішенню конк-ретного завдання тому, що ноно термінове. Якщо ж воно не настільки важливе, то в будь-якому випадку повинно бути делеговане, оскільки ДЛЯ його виконання нема необхідності маги які-нсбудь особливі якості.

3. Мент термінові (важливі) завдання. їх не погрібно виконувати терміново, вони, як правило, можуть зачекати. Складнощі тут виникають тоді, коли ці завдання рано чи пізно перетворюються в термінові і повинні бути особисто Вами вирішені в найкоротший термін.

Тому слід перевіряти ступінь важливості і завдання цього типуловністю або частково доручати своїм співробітникам. Поряд з тим, шо Ви розван-тажуєте себе, Ви можете здійснювати підвищення мотивації в роботі і кваліфікації своїх підлеглих, довіряючи їм відповідальні справи.

4. Менш термінові (менш важливі) завдання. Дуже часто справи цієї категорії залежуються на письмовому столі, і без того заваленому папера-ми. Якщо Ви починаєте займатися цими справами, забуваючи про зав-дання першої категорії, то Вам не слід нарікати на перевантаження робо-тою. Навіть Ваші підлеглі не повинні братися за завдання цієї групи. Від завдань несуттєвих і нетермінових треба утримуватися.

У цьому випадку слід частіше використовувати корзини для паперу.

Ще аргументи на підтвердження того, що коли Ви будете послідовно розподіляти свої справи за категоріями у відповідності до принципу Ей-зеихауера, то значно підвищите результативність своєї праці:*

Ви починаєте з найважливіших завдань і концентровано Займає-тесь виключно ними;*

Ви розвантажуєте себе для справді важливих керівних функцій і стимулюєте працю своїх підлеглих;*

Ви втягуєте своїх співробітників у сферу своєї відповідальності, доручаючи їм не тільки менш важливі ( рутинні ) справи;*

Ви можете збільшити вимогливість до своїх підлеглих і стимулюва-ти тих, хто має відповідні здібності.

Розділ 22

ПРОЦЕС, МЕТОДИ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ. ОРГАНІЗАЦІЯ І КОНТРОЛЬ ЇХ ВИКОНАННЯ

22.1. Основні підходи до прийняття рішень.

22.2. Процес прийняття рішень.

22:3. Методи і способи прийняття рішень.

22.4. Організація та контроль виконання рішень.

22.1. Основні підходи до прийняття рішень

Менеджер у своїй роботі повинен розрізняти рішення за видами, а ' організація в цілому повинна маги визначений підхід до прийняття рішень.

Централізований підхід па противагу децентралізованому Централізований підхід закликає до того, щоб якомога більше число рішень приймалося головним управлінням. Наприклад, навіть при над-мірно централізованій системі деякі рішення про операції в банку можуть прийматися на більш низькому управлінському рівні. Наприклад, ме-неджер середнього рівня може бути наділений відповідальністю щодо за-лучення консалтингових фірм для того, щоб визначити через поступове вивчення, як найкраще мінімізувати чергу споживачів, що формується по ряду ощадних відділів і позикових інститутів.

Децентралізований підхід заохочує менеджерів передавати відпові-дальність з прийняття рішень на найнижчий управлінський рівень. Цей підхід охороняє головних менеджерів від можливості потонути в дрібних деталях щоденних операцій. При децентралізованому підході менеджер середнього рівня в банку, що був призначений спостерігати за рухом чер-говості, мав би значно більшу свободу дій при вирішенні специфічних проблем, шо виникають. Одна з очевидних переваг децентралізованого підходу полягає в тому, що він дає більшу відповідальність і владу в прий-нятії рішень людям з більш низьких рівнів управління.

Груповий підхід па противагу індивідуальному

У груповому підході до прийняття рішень менеджер, один або більше службовців працюють разом лад однією проблемою. Індивідуальний підхід — не прийняття рішень тільки менеджером. Індивідуальний підхід мас більшу перевагу голі, коли часу на ухвалення рішеним мало чи ухва-лення групового рішення неможливо чисто фізично. З другого боку, гру-пове ухвалення рішення краще тоді, коли в менеджера є досить часу і засобів для прийняття рішення і його здійснення. Важлива перевага гру-пового підходу поля rat втому, що він дає людині, їло приймає рішення, шанс зібрати більше інформації з альтернативних варіантів рішення. Ви-користання групового підходу базується на двох припущеннях:

- група приймає рішення легше, ніж одна особа;

- групове рішення легше здійснюється. Якщо групове рішення — це управлінське рішення, менеджер повинен вибрати в кожному конкрет-ному випадку, чи залучати підлеглих до прийняття рішення ЧИ НІ.

Система участі на противагу груповому підходу При системі участі менеджер опитує людей, що будуть задіяні в прий-няті і рішення. Менеджер, що міркує про зміну графіка, може запитати думку робітників, що працюють за цим ірафіком.