Однією із самих слабких і простих форм системи участі є "ящик про-позицій", у який службовцям пропонують кидати письмові пропозиції (підписані і ні) з конкретної проблеми, що пізніше прочитає і розгляне менеджер. Гі, хто вніс підписані пропозиції, можуть бути запрошені для прямої участі в вирішенні проблеми. Наприклад, на більш високому рівні, коли менеджер вирішує, чи залучати консалтингову фірму, щоб провести гехнічне навчання службовців банку, він звертається до керуючого іншо-аику, що вже приймак подібне рішення, із проханням про інформацію воіш°РаД5!'.***' люди С)УдУ'ь частиною системи участі. Вони знають, що ....... ,¦'"'- lu" u MP°ucc прийняття конкретного рішення, але вони не не-

:угьвід»овіДальності за прийняте рішення.

На одному з найвищих рівнів системи участі службовці створюють робочі групи, шо здебільше є самоврядуванням. Менеджери, які викори-стовують систему, що не передбачає участь збоку, воліють збирати інфор-мацію, оцінювати альтернативи і приймати рішення, не залучаючи до цього сторонніх.

Демократичний підхід на противагу дорадчому

При демократичному підході рішення приймаються на користь більшості. Цей підхід рідко використовується в організаціях, тому що він веде до того, що голосуючі з кожного питання поділяються па "пере-можців" і "переможених". Крім того, демократичний підхід має схильність до конфліктів з ієрархічною побудовою більшості організацій.

Ал ы ері іати вою йому є дорадчи й 11 ідхід, що залучає багато людей у при й-няття pi-шепь і шукає компроміс між усіма думками. Дорадчий підхід зви-чайно використовується як форма групового підходу. Центром уваги є з'я-сування точок зору якомога більшого числа людей, що мають відношення до цього рішення, а потім з них формується загальна думка. Голосування тут часто застосовується як метод знайти консенсус. Деякі спостерігачі по-мітили два негативних явища, що можуть виникнути в груповому процесі, перевага груп з однієї чи двох особистостей і "групове мислення". Групове мислення — це процес, при якому у відповідь на соціальний тиск індивіду-уми погоджуються з загальним рішенням, навіть якщо не підтримують його, щоб уникнути конфліктів, а свою думку намагаються не висловлю-вати. У цих випадках рішення приймається порівняно невеликою групою шо бере участь, але носить статус установленого консенсусу. Прийняття рішень групою більш відкрито для зіткнення особистих думок, ніж при нсіх інших підходах. Крім того, щоб проконтролювати переваги і недоліки групових рішень, менеджери повинні усвідомлювати, що іноді воші мо-жуть бути збентежені результатами прояву особистої ініціативи.

Менеджери повинні знати, що використання групового підходу і си-стеми участі припускає такі очевидні переваги:

1. Здатність до вирішення проблеми в групи вище, тому що причини і важливість проблем розуміються більш широко.

2. Так як група ширше і глибше бачить перспективи проблеми, імо-вірніше всього саме група може вибрати кращий варіант рішення.

3. Ентузіазм групи зростає, якщо він буде заохочуватися матеріально.

4. Недовіра до нововведень скорочується, тому що зменшується не-певність службовців, залучених в організаційні зміни.

Незважаючи на ці важливі переваги групового підходу і системи участі, вони мають деякі недоліки. Серед них те, що менеджер повинен постійно думати про слідуюче:

'І. Як збільшити час на прийняття рішення.

2. Як негативно впливає відрив керуючий, що приймають рішення, від їхніх безпосередніх підлеглих.

3. Не задоіюлсіїісп», яку можучі, мати ті, що беруть участь у прийняіті рішення, коли цс не приносить результату.

22.2. Процес прийняття рішень '

Процес прийняття рішень складний і багатосторонній. Він вміщує цілий ряд стадій і операцій. Питання, скільки і які стадії повинен пройти

ІірОЦСС ПРИЙНЯТТЯ рішень, ЯКИЙ КОНКрСТНИЙ ЗМІСТ КОЖНОГО З НИХ, суіІС-

речливі і неоднаково вирішуються менеджерами. Це залежить від кваліфікації керівника, ситуації, стилю керівництва і культури організації. Важливо, щоб кожен менеджер розумів сильні сторони й об-меження кожного підходу та процедуру прийняття рішення і вмів виби-рати кращий варіант з урахуванням ситуації і власнокмлилю управління.

Класичний підхід до прийняття управлінського рішення полягає в дотриманні певної процедури і виконанні обов'язкових дій.

/. Основою всякого рішення с проблемна ситуація, яка вимагає розв'я-зання. Завдання менеджера на цьому етапі полягає в аналізі проблемної ситуації, тобто у визначенні симптомів "хвороби", вивченні стану справ і мсти, попереднього формулювання критеріїв рішення.

2. Виявлення обмежень і визначення альтернатив. Причиною пробле-ми можуть бути сили, які знаходяться поза організацією (зовнішнє сере-довище), та які менеджер не в змозі змінній.

Такі обмеження звужують можливості прийняття оптимальних рішень. Тому необхідно визначити джерело і суть обмежень і намітити можливі альтернативи. Тобто доцільно виявити всі можливі дії, які усу-вають причини проблеми.

3. Прийняття рішення. На цій стадії розробляються альтернативні рішення, дається їх оцінка і відбирається альтернатива з найбільш спри-ятливими заіалі.ііпмп наслідками.

4. Реалізація рішення. Процес не закінчується