5. Контроль за виконанням рішення. В процесі контролю виявляються відхилення і вносяться поправки, що допомагають реалізувати рішення повністю. За допомогою контролю встановлюється так званий зворот-ний зв'язок між керуючою і керованою системами.

Незалежно від підходу, який обрала особа, шо приймає рішення, існу-ють визначені кроки, що вона проходить у процесі прийняття рішень. Процес може бути розбитий на шість кроків (рис. 22.1):

1) визначення проблеми;

2) установка цілей;

3) розробка альтернативних рішень;

^1) піібір альтернати ні і;

5) реалізація рішення;

6) оцінка результатів.

Рис. 22.1. Кроки процесу прийняття рішення

І) Визначення проблеми

Проблема складається в деяких відхиленнях від очікуваного ходу подій. Процес визначення проблеми полягає в її виявленні.

Виявлення проблеми — процес усвідомлення, що існує деякий вид проблеми. Джерела, з яких менеджер може довідатися про існування про-блеми, містять у собі особистий огляд, аналіз даних і документів компанії, крім того, суспільна думка (думка покупців та їхні зауваження). Думка менеджерів та їхніх підлеглих теж є важливим джерелом виявлення про-блеми. Менеджери часто починають усвідомлювати суть проблеми з двох чи декількох таких джерел. Наприклад, компанія, що виробляє іграшкові літаки, може виявити, що необхідна гумова прокладка в збірному комп-лекті відсутня. Це може бути виявлено, коли менеджер прочитає відгуки роздрібних продавців про іграшку, складені зі слів покупців.

Визначення проблеми є процес встановлення масштабу і природи її тоді, коли вона уже виявлена. Наприклад, відразу після Нового року президент компанії з виробництва іграшок одержав листа від маленького хлопчика, в якому було сказано, наскільки він був розчарований, коли в різдвяний ра-нок у"довгоочікуваного літака не виявилося необхідної гумової прокладки.

Проблема виявлена, тепер вона повинна бути визначена. Чи одинич-ний це випадок? Компанія зробила до Різдва S00 000 літачків. Щоб виз-начити масштаб проблеми, менеджер із продажу повинен зробити негай-ну перевірку у всіх роздрібних торговців, чи були інші скарги на відсутність гумової прокладки. Коли він визначить, що це був одиничний випадок, масштаб проблеми станс ясний. Зазначимо, однак, що причина проблеми не була з'ясована. Визначення масштабу проблеми не означає знаходжен-ня причини її джерела. Визначення проблеми — це тільки оцінка розміру "і ступеня її с'ерйозності. Результати часто залежать від того, чи буде пізніше проведене дослідження.

Навряд чи велика користь буде, наприклад, этого, що менеджер спро-бує перевірити пакувальний пронес. 1 другою боку, якщо зразки забутої деталі з'являться в роздрібній торгівлі на ринку r обхід компанії, менед-жерам буде необхідно ретельно перевірити систему упаковки.

Розглянемо третій варіант. Нехай тільки в декількох літаках не виста-чає гумової прокладки,'але ці одиничні випадки набрали широкого роз-голосу в газетах. Зштовхнувшись із суспільною думкою, головні менед-жери повинні прийнятії рішення на вибір можливих варіантів дій. На-приклад, можна послати представника компанії з подарунком хлопчику у вигляді нового літака. Таким чином, єдиний несправний літак досить швидко обернеться рекламою турботи компанії про якість і задоволення покупців — схвалення громадськості пройде при зовсім невеликих вит-ратах.

2) Постановка цілей

За визначенням проблеми випливає постановка цілей, що будуть ос-новою для майбутнього рішення. Менеджер повинен запитати себе: "Що я сподіваюся досягти ним рішенням? І що під ним розуміється?"

3) Розробка альтернативних рішень

Альтернативні рішення — два чи більше способи розгляду проблеми. Процес розробки альтернативних рішеньпроводиться для того, щоб знайти найкраще можливе рішення, з огляду на всі фактори, які впливають на процес прийняття рішень. Це допомагає запобігти вибору псршоТо рішен-ня. Замість того, щоб розглядати окремо один від одного, варіанти рішень розглядаються разом.

Менеджери можуть спочатку оцінити одне рішення щодо іншого, а потім вибрати краще здвох. Далі вони можуть повторити те ж саме з двома іншими. Потім два кращих обраних рішення порівнюються між собою і вибирається більш вигідне з них двох. Ідея полягає втому, щоб кожен варіант рішення був оцінений не тільки відносно мети, але й щодо інших варіантів.

Процес розробки альтернативних рішень зав'язаний на зборі актуаль-ної інформації з проблеми та її аналізу. Інформація може бути отримана з багатьох джерел^ таких, як покупці, постачальники, неналежні експерти, робітники й управлінський апарат, спостереження за процесом ухвалення рішення, технічні публікації і документи, зібрані з власних звітів компанії.

(лід враховувані, що пемаї проблем, які можна досконально дослі-дити. Менеджер повинен вирішити, коли припинити збір інформації і почати процес підбору альтернатив. Як ми бачили, процес прийняття рішень не може бути абсолютно раціональним, тому що не можна зібрати абсолютно всю актуальну інформацію. Альтернативи припускають ши-рокий збір інформації про витрати на масову рекламну кампанію з одного боку, а з іншого — про потенційні розміри доступних ринків та ін.

4) Вибір альтернативи

У цьому пункті менеджер повинен задати собі запитання про кожну альтернативу: "Чи є це рішення найкращим?" Щоб відповісти на це за-

питання, менеджер повинен уважно оцінити широту розмаху альтерна-тив. Очікуваний ефект кожного варіанта повинен бути перелічений ра-зом з оцінкою імовірності того, що цей ефект буде отриманий. Позитив-ний і негативний результати кожної альтернативи повинні бути передба-чені. Менеджеру необхідно поповнити цей підхід шляхом відповіді на такі запитання по кожній альтернативі:

1. Чи буде альтернатива ефективна? Ефективність альтернативи може бути розрахована шляхом оцінки двох факторів: наскільки реальна аль-тернатива в умовах поставлених цілей і ресурсів організації і як добре вона зможе вирішити проблему. Менеджеру слід пам'ятати, що ідеальне на па-пері рішення проблеми може таким у дійсності і не виявитися. При виборі