Для того, щоб швидше підрахувати точку беззбитковості, існує фор-мула. За цією формулою ціна одиниці (Р), помножена на кількість прода-них одиниць (X), дорівнює постійним витратам плюс змінні витрати, по-множені на кількість виробленої продукції.

P{X) = F + V(X)

У нашому прикладі, постійні витрати (F) дорівнюють 20 000 гри. Змінні витрати (V) на одиницю продукції дорівнюють 15 грн, а ціна за одиницю (Р) = 20грн. Ми знаходимо погрібний нам обсяг виробництва (X), підстав-ляючи ці змінні в рівняння:

20(Х) =20 000 + І5(Х) 20Х - 15Х = 20 000 х 5Х - 20 000 X = 4000 одиниць

Основний недолік такою методу поля те втому, що його викорис-тання залежить від обмеженої можливості менеджера лати кількісну оцінку

змінним у моделі.

Так як можливість оперувати точними цифрами часто обмежена, ме-неджерам необхідно мати метод, що дозволив би використовувати інфор-мацію, що с в наявності, нехай і неповну. Існує безліч проблем, .вяких ми не можемо точно визначити кількісне значення змінних. Прикладами таких рішень є перспективне прогнозування і тенденції споживчого попиту.

Типи умок при прийнятті рішень

Прийняття рішень не відбувається у вакуумі. Вірніше, рішення прий-маються під впливом різного віщу перешкод і обмежень.

існує три основних умови, в яких приймаються рішення: стан впев-неності одна крліімісті-, сын поіміої непеиносгі - цс інша крлннісгь; умова ризику, шо займає положення між ними.

Стан впевненості існує, коли менеджер знає точно, який буде резуль-тат, якщо Суде прийняте і реалізоване те чи інше рішення. Впевненість значно впливає на процес оцінки альтернатив. Коли результат кожної альтернативи може бути вірогідно і надійно передбачений, менеджер, як правило, вибере альтернативу з результатом. Однак більшість організа-ційних рішень не приймається в стані впевненості.

Стан непевності превалює, коди менеджери не мають інформації, що могла б допомогти їм передбачити результат реалізації рішення. У подібних умовах рішення може з таким же успіхом прийматися за допомогою підки-дання монетки! Іноді деякі організаційні рішення приймаються саме в такий спосіб.

Стан ризику існує, коли менеджери мають досить інформації ДЛЯ оцінки можливих наслідків реалізації рішень. Елемент же ризику існує в будь-якій ситуації. Менеджер, шо наймає додатково трьох контролерів, нама-гаючись знайти якомога раніше непомічені дефекти в товарах, що схо-дять зі складального конвеєра, не може бути впевнений, що нові контро-лери зможуть усунути всі браковані товари. Також існує визначений ризик, що витрати на утримання контролерів не будуть компенсовані економією, що створює їхня робота.

Однак минулий'досвід компаній з використання спеціальних конт-ролерів може свідчити про те, що існує розумна імовірність, що викорис-тання їх у цій ситуації буде ефективним для фірми. Подібні ситуації ха-рактеризуються умовою ризику. Дуже важко визначити точно, наскільки великий ризик, пов'язаний з тим чи іншим рішенням. Менеджери досить рідко можуть визначити, що яке-небудь конкретне рішення має, скаже-мо, один шанс із чотирьох бути дійсно ефективним; шанси тут не можуть бути підраховані, як в азартних іграх. Однак ризик, властивий кожному з альтернативних рішень проблеми, може бути звичайно порівняний віднос-но, навіть якщо його не можна охарактеризувати абсолютними цифрами.

Прийнятій рішень її умовах ризику

Якби менеджер міг визначити, якій стратегії віддадуть перевагу його конкуренти, і знати, як майбутні умови вплинуть на його рішення, про-цес прийняття рішення був би простий. Менеджери підрахували б ефект, шо приносить кожен варіант, і потім вибрали ту стратегію, шо пропонує саму високу віддачу.

На жаль, управлінські рішення рідко приймаються в стані подібної впев-неності. Компанія не може передбачити, що приймуть її конкуренти, чи * які економічні умови будуть в майбутньому. Замість цього вона керується припущеннями про те, які умови, відомі як "стан економіки", будуть у

майбутньому. Стан економіки — це умови, в яких приймаються рішення, у подібних випадках менеджер приймає рішення в умовах ризику.

Всі методи прийняття управлінських рішень можна об'єднати в гру-пи.

/. Неформальні (евристичні) методи прийняття рішень. Управлінська практика свідчить проте, що при прийнятті і реалізації рішень певна час-тина керівників використовує неформальні методи, які грунтуються на аналітичних здібностях осіб, котрі приймають управлінські рішення. Неформальні методи базуються на інтуїції менеджера. їх перевага поля-гає в тому, що приймаються вони оперативно, недолік — неформальні методи не гарантують уникнення помилкових рішень, оскільки інтуїція може підвести менеджера.

2. Колективний метод обговорення і прийняття рішень. Основним мо-ментом у процесі колективної роботи над прийняттям і реалізацією управлінських рішень є визначення кола осіб, учасників даної процедури — колективною прийняття рішень.

Кожен керівник повинен пам'ятати, що його рішення має бути про-блемним для всіх членів колективу як у прийнятті, так і у втіленні рішення в жипя. Не слід забувані й про тих, кого Ваше рішення може стосуватися побічно, з ними потрібно проконсультуватися і врахувати їхні інтереси. Організація обговорення проблеми повинна бути одночасно і демокра-тичною, і ефективною. При розробці та прийнятті рішення лідер повинен здійснювати керівництво, уникаючи авторитаризму, обмеження демократії.

На перший погляд, колегіальні рішення організаційно громіздкі і по-глинають багато часу, одноосібно їх вирішувати простіше і швидше. Ллє переваги групових методів вирішення проблем незаперечливі: Рішення, прийняте колегіально, демократичне і висловлює думку всіх. Рішення, прийняте всіма, накладає колективну відповідальність за його виконан-ня. Сумісне прийняття рішень може здійснюватися тільки в демократич-ній атмосфері.

Якщо колективне співробітництво пронизує всю структуру, тобто якщо керуючий нижчого рівня бере