Колективні форми групової роботи можуть бути різними: засідання, збори, робота в комісії тощо. Найбільш поширений метод колективної підготовки управлінських рішень — "мозковий штурм" або uMO3KQBa ата-ка".

Якщо необхідно вирішити складну проблему, то збирається група людей, які пропонують свої рішення цієї проблеми. Основна умова "моз-кової атаки" — не створення обставин, сприятливих для вільного генеру-вання ідей. Щоб цього домогтися, забороняють відкидати або критику-

вати ідею, якою б фантастичною вона не була. Всі ідеї записуються, а потім аналізуються спеціалістами.

3. Метод Дел ьфі — це багатотурова процедура анкетування. Після кож-но.го туру дані анкетування опрацьовуються і повідомляються результати й оцінки.

Перший тур анкетування проводиться без аргументації, в другому -відповідь, яка відрізняється від інших, слід аргументувати або ж змінити оцінку може експерт. Після стабілізації оцінок опитування призупиняєть-ся і приймається пропозиція експерта або скоригованс рішення.

4. Кількісні методи прийняття рішень. В їх основі лежить науково-практичний підхід, який пропонує вибір оптимальних рішень шляхом об-робки (за допомогою комп'ютерної техніки) великої кількості інформації.

.5. Індивідуальні стилі прийняття рішень. У науці виділяють такі різновиди особистих профілів рішень:

а) рішення врівноваженого типу властиві людям, які приступають до проблеми з уже сформульованою вихідною моделлю, яка виникає в результаті попереднього аналізу умов і вимог завдання;

б) імпульсивні рішення характерні для людей, у яких процес побудо-, ви гіпотез різко переважає над діями за їх перевіркою і уточненням;'

в) інертні рішення є результатом дуже невпевненого й обережного по-шуку;

г) ризиковані рішення нагадують імпульсивні, але відрізняються від них деякими особливостями індивідуальної тактики;

г) рішення обережного типу характеризується особливою старанністю оцінки гіпотез і критичністю.

6. Матриця оцінки наслідків реалізації рішення належить до простих, але наочних методів вибору кращого варіанта рішення. Суть цього методу полягає в тому, що в матрицю заносять усі можливі майбутні наслідки реалізації рішення. Ефективність розраховується множенням ймовірності настання події на її значення у складі всіх можливих подій, які відбудуться внаслідок реалізації рішення. Ця матриця не гарантує, що відібраний варіант рішення буде високоякісним, оскільки при її складанні можуть бути допущені помилки в оцінці важливості події чи ймовірності її на-стання.

7. Методи теорії ігор. Теорія ігор розглядає задачі, типові для військової справи, конкурентної боротьби та інших. Суть ігрового прий-няття рішення полягає в тому, щоб врахувати можливі дії сторін, які бе-руть участь у ситуації (конфлікті). Під конфліктом розуміють будь-яке неспівпадання інтересів сторін. На вибір рішення впливають: можливий варіант дій суперника, кількісний результат, до якого приведе певна сукупність ходів. Стратегію, яка приведе до найвищого виграшу в грі з урахуванням можливих дій суперника, приймають як рішення.

8. Дерево рішень. Побудова "дерева рішень" грунтується на знанні елементів теорії графів та теорії ймовірності і тому є досить ефективним

методом, який лас змогу з'ясувати розгалуження проблем та рішень, кра-ще оцінити наявність альтернатив та їх кількість.

9. Аналітичмо-систематшзаційпий метод. Цей метол вміщує три

складові: аналіз ситуації; аналіз проблеми; аналіз рішення.

Аналіз ситуації передбачає з'ясування ситуації, яка'спонукає ло дій

лоо гіршимпч рішення.

Аналіз проблеми. Проблема виникає тоді, коли дійсність не збігається з тим, що могло б бути. Відхилення дійсності від бажаного стану можуть бути як позитивними, гак і негативними.

Аналіз рішення. При застосуванні цього методу кінцевим етапом прий-няття рішення є його системний аналіз, який здійснюється у такій послідовності:

1. Визначають привід для рішення — мету.

2. Розробляють цільову установку, тобто мітко визначають предмет рішення.

3. Класифікують та оцінюють цільові установки, встановлюють та оцінюють мету.

4. Розробляють та зважують альтернативи.

5. Виявляють негативні наслідки, ризик, оцінюють їх ймовірність та важливість.

6. Приймають остаточне рішення.

22.4. Організація та контроль виконання рішень

Організація виконання рішені. — це специфічна діяльність керівника, яка завершує управлінський цикл. У процесі організації виконання рі-шення він стикається з реальною ситуацією, яка найчастіше відрізняється від ідеальної.

Слід враховувати, що керівник організовує не свою власну діяльність, а працю інших людей, тому організацію виконання рішень також слід організовувати. Завдання полягає в оптимальній побудові структури комунікації управлінських працівників і виконавців. У зв'язку з цим мож-на виділити комунікації, які найчастіше зустрічаються в організації: лан-цюжкову, багатозв'язкову, зіркову, ієрархічну.

При ланцюжковій структурі комунікації рішення, яке переллється з одного кінця в інший, стає відомим усім виконавцям і всіма обговорюєть-ся. Всі зв'язки в такій комунікації однакові, а командний стиль керівника відсутній. Така структура взаємовідносин розпадається', якщо порушуєть-ся зв'язок між двома учасниками комунікації.

При багатозв'язковій структурі комунікації всі її учасники пов'язані між собою. Вона відзначається достатньою стійкістю і швидкістю передачі інформації. Відношення командування яскраво виражені. В практиці управління вона найбільш часто зустрічається на рівні первинного колективу.

При зірковій структурі комунікації яскраво виявляється "комутатор-керівник". через якого перелаються всі завдання. Всі зв'язки зосереджу-ються на керівникові. Стійкість і швидкість передачі інформації невисокі.

Для ієрархічної структуры комунікації характерні яскраво виражені командні відносини. Проміжні ступені одночасно є підлеглими і команд-ними < ;

Організацінно-управлінські рішення оформляють у вигляді наказу або розпорядження, після чого вони набувають сили. Однак велика кількість рішень мігрує в організації у вигляді усних розпоряджень, зав-дань, побажань та інших керуючих директив. Головне завдання менедже-ра полягає втому, щоб організувати виконання такого рішення, забезпе-чити координацію і контроль виконання.

Таким чином, організація виконання рішень немислима без контро-лю. Контроль виконання рішень є завершальною стадією управлінського циклу. Він набуває форми зворотного зв'язку, за допомогою якого мож-на одержати інформацію про виконання рішення, досягти мети,