аналіз стану та ефективності використання основних виробничих фондів;*

оцінку ефективності використання трудових ресурсів;*

огляд конкурентного середовища;*

аналіз ефективного утримання об'єктів соцкультпобиту і незавершеного будівництва;*

оцінку екологічного середовища.

При дослідженні симптомів фінансової кризи підприємства використовують такі основні показники його діяльності, як:*

рівень ліквідності і рентабельності;*

якість менеджменту;*

відносини зі споживачами, виробничими партнерами і державними органами;*

відносини з засновниками;*

відносини з банками.

Для ідентифікації «вузьких місць» діяльності підприємства орієнтуються на такі дані:*

дефіцит ліквідності;*

високий рівень заборгованості;*

високий рівень собівартості продукції в порівнянні з конкурентами;*

прорахунки в інвестиційній діяльності;*

відсутність ефективної системи контролінга;*

низька якість маркетингу.

У процесі поглибленого аналізу фінансово-господарського стану підприємства, що знаходиться у фінансовій кризі, послідовно вирішуються такі задачі:

а) дається оцінка результатів господарської діяльності за попередній і поточні роки;

б) визначаються в якій фазі кризи знаходиться підприємство;

в) розкриваються чинники, що позитивно або негативно вплинули на кінцеві показники діяльності підприємства;

г) ідентифікуються причини кризи;

д) виявляються і систематизуються «вузькі місця» у діяльності підприємства;

є) робиться висновок про не задовільну структуру балансу і про не платоспроможність даного суб'єкта господарювання;

є) виявляються резерви і чинники потенційної беззбиткової діяльності.

Також щоб вивести підприємство із кризи слід:*

нормалізувати виробничу діяльність і уникнути оголошення підприємства-боржника банкрутом із наступною його ліквідацією; *

досягти його рентабельності і конкурентоздатності в довгостроковому періоді. *

закрити нерентабельне виробництво;*

розробити прогноз можливих ризиків, сум можливих зьитків;*

проаналізувати причини, внаслідок яких підприємство виявилось у кризовій ситуації;*

охарактеризувати ринки збуту продукції, кадровий потенціал;*

розробити шляхи та методи ефективного управління підприємством.

3.3. Стратегія запобігання банкрутств.

Виняткова важливість для кожного конкретного підприємства є дотримання принципу «тимчасової необмеженості його функціонування». Цей принцип означає, що підприємство немає ні наміру, ні змушеної необхідності припинити в майбутньому свою діяльність або істотно скоротити її масштаби. Виходячи з цього принципу, може бути рекомендований ряд напрямків (методів, прийомів) експрес діагностики фінансового стану:

1) попередній огляд фінансового положення підприємства;

2) виявлення «хворих» і «симптоматичних» статей балансу;

3) аналіз причин різких коливань структури майна суміжних звітних періодів (попереднього і звітного року, кварталів, місяців) і балансових сум за окремими статтями;

4) дотримання балансових пропорцій, критичних показників в оцінці можливого банкрутства, попередня класифікація підприємства за ознаками фінансової усталеності.

Початковим етапом експрес діагностики фінансової спроможності є огляд основних показників діяльності підприємства. Джерелом інформації для подібної діагностики може служити офіційна бухгалтерська звітність, особливо, якщо її зіставити з даними декількох звітних періодів.

Показники, які необхідні для прийняття рішень по неплатоспроможних фірмах, розробці стратегій реорганізації або санації цих підприємств, і з метою антикризового управління ними, з урахуванням цільової спрямованості можна умовно уявити такими п'ятьма комплексними поділами (групами, блоками):

1. Рентабельність діяльності (ефективність управління).

2. Платоспроможність і фінансова усталеність (ліквідність).

3. Ділова активність (оборотність коштів).

4. Ефективність використання майна (ринкова усталеність).

5. Інвестиційна привабливість.

Причому, у цій класифікації другу групу показників платоспроможності рекомендується необхідним для більшої інформативності аналізу доповнити показниками, аналізованими в п. 2, а в третю групу - комплексом показників: автономності і маневреності власних коштів.

Висновки та пропозиції

В даній дипломній роботі, я проаналізувала діяльність та стан ПП “Рітас”, також ознайомилась із цілями та завданнями стратегічного управління, вивчила класифікацію стратегій, ознайомилась із продукцією підприємства. Запропонувала стратегію, яка запобігає банкрутству. Опрацювала документи, які запропонував директор підприємства.

Отже, можна зробити висновки та сформувати певні пропозиції, а саме: для того щоб запобігти банкрутства слід перш за все визначити чи підприємство є платоспроможним на ринку, чи працівники мають певну мотивацію у своїй діяльності. Для цього слід розробити заходи, які допоможуть підприємствуву вирішити важкі фінансово-економічні положення. Також я запропонувала б певні етапи реалізації, стратегії керівником підприємства, який у процесі реалізації стратегії вирішує свої визначення задач і здійснює закріплені за ним функції.

Перший етап - поглиблене вивчення середовища, цілей і розроблених стратегій. На даному етапі зважуються наступні основні задачі:

- остаточне з'ясування сутності визначених цілей, вироб-лених стратегій, їхньої коректності і відповідності одна одній, а також стану середовища. Тобто дається остаточ-на «згода» на реалізацію стратегій. При цьому можливі корегування у зв'язку зі змінами в середовищі, а також у тому випадку, якщо виявлені недоліки в раніше проведе-ному аналізі і виробленні цілей і стратегій;

- більш широке доведення ідей стратегій і змісту цілей до співробітників підприємства з метою підготовки ґрунту для поглибленого залучення співробітників у процес реалізації стратегій.

Другий етап полягає в тому, що вище керівництво повинне прийняти рішення про ефективне використання наявних у підприємства ресурсів. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, при-ймаються рішення про їхній розподіл, а також залучення спів-робітників у процес реалізації стратегій. Важливою задачею, яку розв'язують на даному етапі, є приведення ресурсів відпо-відно до стратегій, що реалізуються. Для цього складаються спеціальні програми, виконання яких повинно сприяти розвитку ресурсів. Наприклад, це можуть бути програми підвищен-ня кваліфікації співробітників.

На третьому етапі вище керівництво приймає рішення з приводу організаційної структури. З'ясовується відповідність наявної організаційної структури прийнятим до реалізації стра-тегіям і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни в орга-нізаційну структуру підприємства.

Четвертий етап включає проведення необхідних змін у фірмі, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії. Проблема змін винятково тонка, складна і болюча. Зміни не можуть бути проведені без обліку об'єктивних факторів, що задають умови і можливості проведення таких змін. Часто по-трібно кілька років для того, щоб провести серйозну зміну на ПП “Рітас”.

Вирішуючи питання змін, дуже важливо не тільки зосере-джувати увагу на тому, для чого робляться зміни, до чого вони повинні привести, що і як варто змінити, але також і на тому, як зміни будуть сприйняті, які сили у якому підприємстві