Зв'язок між окремими планами (підрозділами стратегі-чного плану) також здійснюється за певних показників. Так, досягнення запланованих фінансових показників є резуль-татом діяльності всього підприємства. Для цього необхідно за-безпечити виконання плану і досягнення кінцевих результатів окремих видів робіт усіма підрозділами. Наскрізні по-казники дозволяють встановлювати однозначні для сприй-няття контрольні точки - певний рівень визначених показ-ників. Це означає, що розрахунок планових та фактичних показників дає кількісне визначення планів, створює умо-ви для підприємства ефективного контролю за діяльністю як окремих ланок, так і –всього підприємства. Зіставлення плано-вих і фактично досягнутих параметрів системи, відносно якої здійснюється плановий управлінський вплив, допома-гає визначити темпи руху у стратегічно зорієнтованому на-пряму.

Основні показники планів такі:

1. План маркетингу - обсяги і приріст продажу, частка рин-ку та її зміни, витрати й ефективність роботи служби мар-кетингу, ціни та їхня динаміка тощо.

2. План з виробництва - обсяг продукції у натуральних показниках: собівартість, рівень витрат на виробниц-тво, ефективність виробництва, рівень використання виробничих потужностей, рівень якості (в тому числі сертифікації), техніко-організаційний рівень виробни-цтва тощо.

3. Фінансовий план - прибутковість, рентабельність (у то-му числі ROE, ROI, ROA та ін.), авансований капітал в обороті, структура капіталу, коефіцієнти ліквідності, фі-нансової усталеності тощо.

4. План з персоналу - чисельність, структура, плинність ка-дрів, рівень і динаміка оплати праці, рівень кваліфікації тощо.

5. План з науково-дослідних і проектно-конструкторських робіт - науково-технічний рівень розробок, витрати, до-слідження та розробки, патентна чистота розробок, рі-вень науково-технічного потенціалу тощо.

Існує тісний зв'язок між минулим, сучасним і майбутнім станом ефективності діяльності підприємства - станом, що ха-рактеризує рівень отримуваного кінцевого результату дія-льності підприємства створених протягом певного періоду мо-жливостей розвитку можливостей занепаду. Зокрема, фі-нансовий стан підприємства є наслідком реалізації сформова-них у попередніх періодах можливостей розвитку і занепа-ду. А майбутні фінансові результати, їх рівень і якість за-кладаються за прогнозування «критичного шляху» органі-зації на найближчі і більш віддалені перспективи, наміча-ються допустимі межі ризику та виявляється поріг можли-востей підприємства.

1.2. Класифікація стратегій організації

В залежності від класифікаційної ознаки розрізняють стратегії:

> за рівнем управління, на якому розробляється стратегія;

> за стадією «життєвого циклу» підприємства;

> за характером поведінки на ринку;

> за позицією в конкурентному середовищі.

В залежності від рівня управління, на якому розробляються стратегії, розрізняють:

> корпоративну;

> ділову;

> функціональну;

> ресурсну;

> оперативну стратегії.

Серед загальних стратегій, які мають місце впродовж “життєвого циклу” підприємства, розрізняють:

> стратегії розвитку;

> стратегії зростання;

> стратегії стабілізації;

> стратегії скорочення;

> стратегія реструктуризації.

За характером поведінки на ринку розрізняють:

> активну;

> пасивну стратегії.

Вибір стратегії зумовлений цілями організації (легкими чи складними), ризиком, на який іде компанія, зовнішнім та внутрі-шнім середовищем фірми.

Розрізняють активну та пасивну стратегії.

Активна (наступальна, експансивна) стратегія характери-зується:

1) Диверсифікацією (постійним розширенням діяльності підприємства).

2) Технологічною орієнтацією (підприємство розробляє нову продукцію, а потім оцінює можливості ринку).

3) Наступальністю (бажанням випередити конкурентів у випуску та продажу нової продукції).

Пасивна (реактивна) стратегія характеризується:

1) Концентрацією діяльності підприємства на визначеній сфері.

2) Ринковою орієнтацією (підприємство спочатку вивчає запити споживачів, а потім визначає технологічні можливості для розробки товару, який може задовольнити ці запити).

3) Обороною (підприємство захищає свою частку ринку шляхом оновлення продукції у відповідь на дії конкурентів).

Пасивний вид стратегій може набувати двох форм: рецеп-тивної та адаптивної.

Для рецептивної стратегії характерно обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень і методів.

Адаптивна стратегія має на меті утриматися серед нова-торських підприємств шляхом негайного використання нових рішень, зразків.

Залежно від позиції на ринку (позиція лідера на ринку, по-зиція організації, яка кидає виклик ринковому оточенню, по-зиція послідовника, позиція організації, яка знає своє належ-не місце на ринку) застосовуються різні стратегії конкурент-ної боротьби.

Стратегія розробляється на чотирьох різних організаційних рівнях:

1) корпоративна стратегія - стратегія для підприємства та сфер її діяльності в цілому. Необхідна для досягнення цілей на загально корпоративному рівні;

2) ділова стратегія - для визначення кожного окремого виду діяльності підприємства;

3) функціональна стратегія - для кожного функціональ-ного напряму відповідної сфери діяльності. Кожна сфе-ра діяльності має виробничу стратегію, стратегію мар-кетингу, фінансів;

4) операційна стратегія - більш вузька стратегія для ос-новних структурних одиниць: заводів, торговельних ре-гіональних представників та відділів.

Стратегія нижнього рівня підтримує та доповнює страте-гію вищого рівня та робить свій внесок у досягнення цілей на вищому рівні, який охоплює підприємство в цілому.

Корпоративна стратегія. Корпоративна стратегія є зага-льним планом управління для диверсифіковано підприємства. Вона поширюється на все підприємство, охоплюючи всі напрями ді-яльності, якими займається. Складається з дій, які приймаються для утвердження своїх позицій у різноманітних галузях про-мисловості, і підходів, які використовують для управління спра-вами підприємства .

Корпоративна стратегія проявляється в тому, як диверсифіковане підприємство підтверджує свої ділові принципи в різно-манітних галузях, а також у діях і підходах, спрямованих на поліпшення діяльності груп підприємств, у які диверсифікувалось підприємство.

Розробка корпоративної стратегії для диверсифікованої компанії передбачає 4 види дій:

1. Дії по досягненню диверсифікації. Перша проблема дивер-сифікації- проблема визначення сфери діяльності, зокрема, у яких галузях промисловості буде діяти підприємство і яким чином - шля-хом відкриття нового підприємства або придбання існуючої (стійкого лідера, знову утвореної компанії, проблемної фірми, але з гарни-ми потенційними можливостями). Цей аспект корпоративної стра-тегії визначає, чи буде диверсифікація обмежуватися кількома га-лузями промисловості або розповсюджуватися на багатьох, що і визначить позицію компанії в кожній із цільових галузей.

2. Кроки з поліпшення загальних показників роботи в тих галузях, де вже діє підприємство. З укріпленням позиції підприємства в обраних галузях корпоративна стратегія концентрується на по-ліпшенні роботи в усіх сферах діяльності підприємства. Рішення повинні бути прийняті по відношенню до посилення конкурен-тних позицій у довгостроковій