Серед головних функціональних стратегій виділяють:

1) стратегію маркетингової діяльності;

2) інноваційну стратегію;

3) стратегію виробництва;

4) фінансову стратегію;

5) соціальну стратегію;

6) екологічну стратегію;

7) стратегію структурних перетворень.

Координацію функціональних стратегій краще здійснювати на стадії обговорення. Якщо нескоординовані функціональні стра-тегії передаються керівництву для остаточного схвалення, то обо-в'язок керівника- визначити невідповідності й усунути їх.

Операційна стратегія. Операційні стратегії порівняно зі стратегіями вищого рівня доповнюють і завершують загаль-ний бізнес-план роботи компанії. Головна відповідальність за розробку операційних стратегій лягає на керівників середньої ланки, пропозиції яких повинні бути розглянуті і прийняті ви-щестоящим керівництвом.

Менеджери середньої ланки управління - складова части-на команди з розробки стратегії підприємства. Тому багато виро-бничих ланок має стратегічно важливі для всієї корпорації за-дачі, і необхідно мати стратегічні плани на місцях, щоб досягти мети всього підприємства. Регіональному менеджеру необхідна стратегія, адаптована до особливостей ситуації в регіоні, і ме-тою, поставленою перед ним. Менеджеру з виробництва необ-хідна стратегія, взаємозалежна з цілями підприємства, сфор-мульованими в рамках загального плану дій, і з будь-якими стратегічно близькими проблемами, що існують на підприєм-стві. Менеджеру з реклами необхідна стратегія, що забезпечує максимальну аудиторію для проведення рекламних заходів, але в рамках заданого бюджету.

Визначення стратегії для підприємства принципово залежить від конкретної ситуації, у якій вона знаходиться. Зокрема, це стосується того, як керівництво підприємства приймає різні ринкові можливості, які сильні сторони свого потенціалу підприємства має на-мір задіяти, які традиції в області стратегічних рішень існують на підприємстві. Фактично можна сказати, що скільки існує підприємство, стільки ж існує конкретних стратегій. Однак це не озна-чає, що неможливо провести деяку типологізацію стратегій управління. Аналіз практики вибору стратегій показує, що іс-нують загальні підходи до формулювання стратегії і загальні рамки, у які вписуються стратегії.

Як вважає один з провідних теоретиків і фахівців в області стратегічного управління М. Портер, існує три основних підходи до вироблення стратегії поводження підприємства на ринку.

Перший підхід пов'язаний з лідерством у мінімізації ви-трат виробництва. Даний тип стратегій пов'язаний з тим, що компанія домагається найнижчих витрат виробництва і реалі-зації своєї продукції. У результаті цього вона може за рахунок нижчих цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Підприємства, що реалізують такий тип страте-гії, повинні мати гарну організацію виробництва і постачання, гарну технологію й інженерно-конструкторську базу, а також гарну систему розподілу продукції. Щоб домагатися най-менших витрат, на високому рівні виконання повинно здійс-нюватися все те, що пов'язане із собівартістю продукції, з її зниженням. Маркетинг при даній стратегії не обов'язково пови-нен бути високорозвинутий.

Другий підхід до вироблення стратегії пов'язаний зі спеціанізацією у виробництві продукції. У цьому випадку підприємства повинна здійснювати високоспеціалізоване виробництво і якіс-ний маркетинг для того, щоб лідирувати у своїй сфері. Це приводить до того, що покупці вибирають продукцію даного підприємства, навіть якщо вона дорожча. Підприємство, що реалізують цей тип стратегії, повинні мати великий потенціал для проведення НДДКР, мати прекрасних дизайнерів, прекрасну систему за-безпечення високої якості продукції, а також розвинену систе-му маркетингу.

Третій підхід відноситься до фіксації визначеного сегме-нта ринку і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті. У цьому випадку підприємство досконально з'ясо-вує потреби визначеного сегмента ринку у визначеного ти-пу продукції. У цьому випадку підприємство може прагнути до зни-ження витрат або ж проводити політику спеціалізації у ви-робництві продукту. Можливе і сполучення цих двох підхо-дів. Однак обов'язковим для проведення стратегії третього типу є те, що підприємство повинна будувати свою діяльність на-самперед на аналізі потреб клієнтів визначеного сегмента ринку. Тобто, повинна у своїх намірах виходити не з потреб ринку взагалі, а з потреб цілком визначених чи навіть конк-ретних клієнтів.

Розглянемо деякі найбільш розповсюджені, вивірені прак-тикою і широко освітлені в літературі стратегії розвитку бізне-су. Зазвичай ці стратегії називаються базисними, чи еталонними. Вони відбивають чотири різних підходи до росту-фірми і пов'язані зі зміною стану одного чи кількох елементів:

1) продукт;

2) ринок;

3) галузь;

4) положення підприємства всередині галузі;

5) технологія.

Кожний з цих п'яти елементів може перебувати в одному з двох станів: існуючий стан чи новий. Наприклад, у відношен-ні продукту це може бути або рішення робити той самий про-дукт, або переходити до виробництва нового продукту.

Стратегії концентрованого росту

Першу групу еталонних стратегій складають стратеги концентрованого росту. Це стратегії, які пов'язані зі зміною продукту і (чи) ринку і не торкаються трьох інших. У випадку проходження цими стратегіями підприємства намагається поліпшити свій продукт або виробляє новий, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то підприємство веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж пе-реходу на новий ринок.

Конкретними типами стратегій першої групи є:

> стратегія посилення позиції на ринку, за якої підприємство ро-бить усе, щоб з даним продуктом на даному ринку за-воювати кращі позиції. Цей тип стратегії для реалізації вимагає великих маркетингових зусиль. Можливі також - спроби здійснення горизонтальної інтеграції, за якої підприємство намагається установити контроль над своїми конку-рентами;

> стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту;

> стратегія розвитку продукту, яка припускає вирішен-ня задачі росту за рахунок виробництва нового продукту, що