Стратегії інтегрованого росту

До другої групи еталонних стратегій належать стратегії бізнесу, які пов'язані з розширенням підприємства шляхом додавання нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інте-грованого росту. Зазвичай підприємство може використовувати такі стратегії, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого росту й у той же час інтегрований ріст не суперечить її довгостроковим цілям. Підприємство може здійснювати інтегрований ріст як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому в обох випадках відбувається зміна положення підприємства всередині галузі.

Виділяються два основних типи стратегій інтегрованого росту:

> стратегія зворотнної вертикальної інтеграції спрямова-на на ріст підприємства за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками. Підприємство може або ство-рювати дочірні структури, що здійснюють постачання, або ж приєднувати компанії, які вже здійснюють поста-чання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати підприємству дуже сприятливі результати, по-в'язані з тим, що зменшиться залежність від коливання цін на комплектуючі і запитів постачальників. Більше то-го, постачання як центр витрат для підприємства можуть пере-творитися у випадку зворотної вертикальної інтеграції в центр доходів;

> стратегія вертикальної інтеграції, що прямує вперед, виражається зростанням підприємства за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходять-ся між підприємством і кінцевим споживачем, а саме система-ми розподілу і продажу. Даний тип інтеграції надзвичай-но вигідний, коли посередницькі послуги дуже розши-рюються чи коли підприємство не може знайти посередників з якісним рівнем роботи.

Стратегії диверсифікованого росту

Третьою групою еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії диверсифікованого і кованого росту. Ці стратегії реалізуються тоді, коли підприємство далі не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом у рамках даної галузі. Сформульовані осно-вні фактори, що обумовлюють вибір стратегії диверсифікова-ного росту:

> ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукт внаслі-док того, що продукт перебуває в стадії вмирання;

> поточний бізнес дає перевищуючі потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфе-ри бізнесу;

> новий бізнес може викликати синергічний ефект, напри-клад, за рахунок кращого використання устаткування, комплектуючих виробів, сировини тощо;

> антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі;

> можуть бути скорочені втрати від податків;

> може бути полегшений вихід на світові ринки;

> можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще використаний потенціал наявних ме-неджерів.

Основними стратегіями диверсифікованого росту є:

> стратегія центрованої диверсифікованості базується на пошуку і використанні додаткових можливостей ви-робництва нових продуктів, що укладені в існуючому бізнесі. Тобто, існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можли-востей, що укладені в освоєному ринку, використаній технології або ж в інших сильних сторонах функціонування підприємства. Такими можливостями, наприклад, можуть бути можливості використаної спеціалізованої системи розподілу:

> стратегія горизонтальної диверсифікованості припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за раху-нок нової продукції, що вимагає нової технології, від-мінної від використаної. За даної стратегії підприємства повин-на орієнтуватися на виробництво таких технологічно не зв’язаних продуктах, які б використовували вже наявні можливості підприємстви, наприклад, в області постачань. То-му що новий продукт має бути орієнтований на спожи-вача основного продукту, по своїх якостях він має бути супутнім вже виробленому продукту. Важливою умо-вою реалізації даної стратегії є попередня оцінка підприємством власної компетентності у виробництві нового про-дукту:

> стратегія конгломеративної диверсифікованості полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних із вже виробленими новими продуктами, що реалізуються на нових ринках. Це одна із найскладніших для реалізації стратегій розвитку, то-му що її успішне здійснення залежить від багатьох чинни-ків, зокрема від компетентності наявного персоналу й особливо менеджерів, сезонності в житті ринку, наявності необхідних грошей.

Стратегії розвитку

Виходячи з уцінки потенційних можливостей підприємства й забезпеченості відповідними ресурсами, розробка еко-номічної політики підприємства передбачає визначення цілей діяльності підприємства й стратегії її розвитку на найближчу й віддалену перспективи.

Концепція розвитку підприємства основні напрямки діло-вої активності визначають мету підприємства.

Стратегія передбачає розробку обґрунтованих заходів та планів досягнення накреслених цілей. У них мають бути враховані виробничо-збутові можливості підприємства та науково-технічний потенціал.

Розробка економічної політики підприємства має передбачати:

вибір стратегії;

формування стратегічних завдань і цілей;

складання щорічного бюджету підприємства в цілому, її гос-подарських та функціональних центрів;

оцінку існуючих та перспективних напрямків госпо-дарської діяльності;

аналіз зовнішнього оточення та його вплив на функ-ціонування компанії;

визначення альтернативних наборів виробничо-госпо-дарської діяльності;

аналіз сильних і слабких сторін діяльності підприємства.

Економічна політика підприємства ґрунтується на основі повного забезпечення інформацією. При цьому потрібно враховувати результати досліджень, що містять аналіз господарської діяльності підприємства даний період і на перс-пективу. Такий аналіз допускає з'ясування тих тенденцій і ситуацій, що можуть мати вплив на результати діяль-ності підприємства.

У конкурентній боротьбі аналіз позицій підприємства допус-кає оцінку й визначення результатів, яких можна досяг-ти, змінивши конкурентну стратегію підприємства , що зветься стратегією бізнесу.

Розробляючи стратегічні позиції підприємства, як правило, використовують певні як кількісні, так і якісні показни-ки. На практиці кількісні показники називають завдан-нями, а якісні — орієнтирами.

По суті орієнтир — це більш віддалена ціль, яку підприємство прагне досягти через розробку стратегії. Визначення цілі — більш конкретний рівень прийняття рішень, що потре-бують вироблення відповідних стратегічних завдань.

Для досягнення одних цілей не може бути застосова-на стратегія, розроблена для досягнення іншої цілі. Од-нак між орієнтирами, цілями й стратегією існує тісний взаємозв'язок і взаємозалежність. Наприклад, такий по-казник, як частка ринку, може бути для підприємства орієнтиром і ціллю, а може стати і її