Стратегії скорочення

У цих випадках підприємство використовують стратеги цілеспря-мованого скорочення виробництва. Реалізація даних стратегій найчастіше проходить для підприємство не безболісно. Однак необ-хідно чітко усвідомлювати, що їх неможливо уникнути. Виді-ляється чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:

> стратегія ліквідації являє собою граничний випадок стратегії скорочення і здійснюється тоді, коли підприємство не може вести подальший бізнес;

> стратегія «збору врожаю» припускає відмовлення від довгострокового погляду на бізнес на користь максималь-ного одержання доходів у короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується стосовно безперспективного бі-знесу, що не може бути прибутково проданий, але може при-нести доходи під час «збору врожаю». Дана стратегія при-пускає скорочення витрат на закупівлі, на робочу силу і максимальне одержання доходу від розпродажу наявного продукту і продовжує скорочувати виробництво. Стратегія «збору врожаю» розрахована на те, щоб при поступовому скороченні даного бізнесу до нуля домогтися за період ско-рочення одержати максимальний сукупний дохід;

> стратегія скорочення полягає в тому, що підприємство закри-ває чи продає один зі своїх підрозділів бізнесу, аби здійснити довгострокову зміну границь ведення бізнесу. .Часто ця стратегія реалізується диверсифікованими підприємствами тоді, коли одне з виробництв погано сполуча-ється з іншими. Реалізується дана стратегія і тоді, коли потрібно дістати кошти для розвитку більш перспектив-них або ж початок нових, більш відповідних довгостроко-вим цілям підприємства бізнесів. Існують ;інші ситуації, що вимагають реалізації стратегії скорочення;

> стратегія скорочення витрат досить близька до стра-тегії скорочення, тому що її основною ідеєю є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат. Однак дана страте-гія володіє визначеними відмінними рисами, які поляга-ють у тому, що вона більше орієнтована на усунення достатньо невеликих джерел витрат, а також у тому, що її реалізація носить характер тимчасових чи коротко-строкових заходів. Реалізація даної стратегії пов'язана зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продук-тивності, скороченням наймання і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва неприбуткових товарів і закриттям неприбуткових потужностей. Можна вважати, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення тоді, коли починають продаватися підрозділи чи у досить великому обсязі основні фонди. У реальній практиці фірма може одночасно реалізовувати кілька стратегій. Особливо це поширено в багатогалузевих компаніях. Підприємство може проводити і визначену послідовність у реалізації стратегій.

Стратегія проникання на ринок ефективна якщо підприємство працює із вже відомими товарами на старому ринку, який розвивається або ще не насичений. Головне при цьому для керівників – це знизити затримку виробництва і на цій основі слід: продавати товари по цінам, які нищі ніж у конкурентів, широке використання скидок, кредитів, пільг, застосовувати інтенсивну рекламу, шукати нові сегменти ринку, де попит ще не насичений, намагатися встановити контроль над конкурентами.

1.3. Організація діяльності з розробки стратегії

У формуванні стратегії дострокового розвитку вищо-му керівництву підприємства належить найважливіша роль.

Оскільки стратегію беруть за основу при плануванні виробничо-збутової діяльності підприємства, то її розробка, як правило, здійснюється в центральній службі планування (плановому відділі).

Однак, складаючи зведений план заходів з реалізації стратегії на основі проектів планів виробничих підрозділів, у багатьох підприємствах планові служби (відділи) виконують лише координаційні функції (схема 1.2).

Загальну стратегію формує вище керівництво підприємства, воно також координує проведення заходів щодо реалізації стратегічних завдань, розподіляє відповідальність між виконавцями.

Із стратегічних питань рішення ухвалюються у різних напрямках: «зверху-донизу» (централізована форма), «знизу-доверху» (децентралізована форма), у взаємодії назва-них двох напрямів.

Здійснення стратегічних питань типу «знизу-доверху» означає, що інформація накопичується у виробничих відділах, які визначають виробничі плани стратегії, інші свої цілі.

Схема 1.2. Процес реалізації стратегії

Безпосередньо у відділах стратегічні напрями розроб-ляє керівництво виробничого відділу. Водночас на вищо-му рівні управління формується глобальна стратегія підприємства й завдання для кожного оперативного підрозділу і є для них провідною лінією, на основі якої і розробляються так-тичні плани.

Найбільш оптимальним є так звана взаємоузгодженість — стратегію розробляють в процесі взаємодії між оперативними підрозділами, плановою службою та вищим керівництвом.

Цілі й напрями діяльності також встановлює вище керівництво. Стратегії формуються в процесі взаємодії по вертикалі.

Наприклад, відділ стратегічного розвитку корпорації на вищому рівні управління розробляє такі стратегічні напрями, як придбання, участь у спільних підприємствах і нових проектах.

Директиви вищого керівництва виконують оперативні підрозділи. Вони намічають для себе оперативні плани й стратегію.

Отже, середньострокові й поточні концепції розроб-ляють оперативні підрозділи (виробничі відділення), а довгострокові стратегічні — на рівні корпорації.

Нові підходи до розробки стратегії підприємства, зумовлені розвитком принципово нових умов підприємницької діяльності, з'явилися у 80-х роках. Це, зокрема:

участь керівників у прийнятті стратегічних рішень;

вплив суспільно-політичних сил на ринкову поведін-ку підприємств, розвиток країн, що розвиваються, втрата конт-ролю за зовнішньою діяльністю підприємств;

обмеженість темпів зростання виробничо-збутової діяльності й ресурсів, зміна характеру праці у зв'язку з автоматизацією виробництва, застосування гнучких сис-тем, виникнення складних проблем в управлінні підприємством, перехід до нового технологічного базису.

На розробку стратегії і технічної політики, а не на досягнення фінансових показників і спрямована нова система управління. її характеризують активізація но-вих напрямів діяльності, швидка зміна номенклатури виробів, впроваджених в нові галузі, дедалі зростаюча орі-єнтація виробництва на попит споживачів.

Спочатку стратегічні рішення впливають на номенк-латуру виробництва, однак останнє, в свою чергу, діє на стратегічні рішення.

Дедалі більшого значення набуває формування стра-тегії корпорації в цілому. Це стосується, зокрема, коорди-нації і інтеграції стратегій, розроблених виробничими