При зборці таких даних по обмеженому числу споживачів, особливо при малій вибірці, зручно використовувати діаграми розсіювання, що дозволяють вивчити залежність між парами перемінних, наприклад ціною і зовнішнім оформленням, упакуванням товару. Цими перемінними можуть бути:

а) характеристика якості чи фактор, що впливає на неї;

б) дві різні характеристики якості;

в) два фактори, що впливають на одну характеристику якості.

Діаграма розсіювання будується в кілька етапів. На першому в таблиці записують дані, що збираються, між якими вивчається залежність.

На другому будується шкала значень показників шляхом розподілу різниці між їх максимальною і мінімальною величинами на бажане (приблизно однакове) число частин. На осі х відкладають значення факторної, а на осі у - значення результативної ознаки.

На третьому етапі будують діаграму розсіювання шляхом нанесення крапок, отриманих у результаті спостереження, на графік.

На четвертому заключному етапі вносять адресні: назва діаграми, час спостереження, ім'я виконавця й інші необхідні дані [37, c.47-49].

Таким чином, незважаючи на різнобічність інформації, що характеризують витрати на якість продукції, і фактори, що впливають на нього і на подібні витрати, необхідно і цілком можливо вже на етапі формування даних використовувати наочні форми їхнього представлення в сполученні з методиками первинного аналізу: угрупованням, графічним аналізом і т.д. Це значно прискорює процес аналізу і полегшує подальше використання його з метою статистико-математичних методів.

1.3. Формування клієнтської бази

Сьогодні велика частина фірм зіштовхуються з проблемою ефективності роботи відділу продажів, які напряму працюють з клієнтами та на них покладене зобов’язання щодо формування клієнтської бази підприємства. Таким чином, проблема формування клієнтської бази підприємства напряму пов’язана із ефективною роботою саме відділу продаж Основні причини цього, як бачиться наступні:

1. У роботі багатьох фірм відсутня орієнтація на клієнта. Задачі відділу продажів зводяться до „проштовхування” свого товару/послуги клієнтам. Саме поняття „стандартів обслуговування” для більшості фірм є „порожнім звуком”. У результаті цього, перед персоналом фірми і, зокрема, перед співробітниками відділу продажів не ставляться мети по поліпшенню обслуговування, що приводить до незадоволеності клієнта і як наслідок до відсутності в нього лояльності до фірми, з якою уклав угоду.

2. Оцінка роботи менеджера з продажу зводиться до оцінки обсягу угод укладених ім. При цьому значна частина роботи, що проробляється менеджером на етапі пошуку клієнта і попередньої роботи з ним, залишається поза контролем і оцінкою. Це приводить до небажання менеджерів прикладати значні зусилля в цьому напрямку, що, у свою чергу веде до відсутності планової роботи з залучення нових клієнтів.

3. Відсутня система контрольних показників, (крім показників обсягу продажів) які дозволяли б оцінювати роботу менеджерів із продажу на етапах попередніх укладанню угоди. З одного боку, це утрудняє постановку для менеджерів по продажах тих задач, що не можуть бути виражені в обсягах продажів, а так само - оцінити результати роботи, навіть якщо задачі були поставлені. З іншої сторони це утрудняє оцінку потенціалу продажів на наступний період на основі інформації про роботу з потенційними клієнтами.

4. Відсутні інструменти для планування й аналізу роботи з клієнтами на попередніх етапах. Планування роботи з інформацією, облік інформації, що надходить, про потенційних клієнтів, поточна робота з клієнтами на етапі попередніх переговорів і т.п.

5. Оцінка попиту і динаміки ринку проводиться на підставі відвантажувальних документів, у кращому випадку на підставі виписаних рахунків. Іноді суб'єктивна оцінка потенційного попиту проводиться на підставі опитування менеджерів, однак і в цьому випадку відсутня інформаційна база, у якій могли б зберігатися результати для аналізу.

6. Відсутність у керівника (а в кращому випадку запізнювання в одержанні) об'єктивної картини роботи з клієнтами в динаміці. Це досить часто приводить до „втрати” клієнтів на етапі попередніх переговорів, а так само до спізнілої реакції при відсутності контактів з постійними клієнтами.

Звісно це лише короткий список причин через які фірми не використовують повною мірою потенціал співробітників відділу продажів, у частині підвищення ефективності бізнесу [31, 33].

Задачею керівника відділу продажів є побудова етапів продажу у фірмі таким чином, щоб максимально використовувати наявний потенціал співробітників.

Розглянемо основні підходи до рішення. Так, розглядаючи продаж як процес можна виділити його основні складові. (Рис. 1.7)

При цьому ефективність роботи фірми визначається збалансованістю всіх складових процесу продажу. Очевидно, що друга і третя складові забезпечуються за допомогою інформаційної системи підприємства, основу якої повинна складати клієнтська база. Проте, для кращого розуміння підходів розглянемо коротко етапи продажу, що передбачені в даному підході.

Так, для відділів продажів більшості компаній, поряд зі збільшенням обсягів продажів, метою є формування кола постійних покупців. У виді схеми це можна відобразити в такий спосіб. (Рис. 1.8)

Даний підхід передбачає використання наявної інформації для пошуку і контактів з потенційними клієнтами, і наступний перевід суб'єкта продажу в черговий стан, шляхом стандартизованих процедур продажу виконуваних менеджерами відділу продажів і реалізацією спеціальних програм [38, c.105].

Розгляне основні етапи продажу. Перший етап - обробка і перевірка інформації - на даному етапі перевіряється будь-яка інформація, що може привести до виявлення потенційного клієнта фірми.

Другий етап - робота з потенційним клієнтом - етап, на якому виявляється потреба клієнта в товарі/послузі фірми.

Третій етап - продаж - власне, продаж товару чи послуги