Теоретичні засади управління стратегічними змінами на підприємстві

1.1 Стратегічні зміни як системна проблема

Будь-яка організація є системою, тобто сукупністю взаємопов’язаних, взаємодіючих елементів, які складають цілісне утворення, що має властивості, відмінні від властивостей складових елементів. На сучасному етапі усі організації розглядаються як відкриті системи, тобто такі, внутрішні елементи яких взаємодіють не лише між собою, але й з зовнішнім середовищем. Вважається, що організації, зображені в вигляді систем, складаються із взаємопов’язаних складових частин. Зміни однієї такої складової частини організації призводить до змін в інших її складових.

Зміни не є самоціллю. Необхідність і рівень змін залежить від того, наскільки організація готова до ефективної реалізації стратегії. Можлива ситуація, коли не виникає потреби у проведенні змін, але іноді виконання стратегії передбачає здійснення глибоких перетворень. При цьому головна проблема полягає в тому, щоб забезпечити досягнення заданих результатів найбільш раціональним способом. Необхідність і характер стратегічних змін залежать від здатності організації забезпечення тих цілей, на які зорієнтована стратегія.

Традиційно стратегічна зміна уявлялася як нечаста, іноді однократна, великомасштабна зміна. Однак останнім часом стратегічний розвиток організації більшою мірою розглядається як безперервний еволюційний процес, у якому одна стратегічна зміна створює необхідність в інших. Наприклад, сертифікація систем якості і введення стандартів ISO 9000 спричиняють зміни кадрової політики, технічної політики, збуту, логістики.

В різних літературних джерелах подано багато визначень «стратегічної зміни». Деякі фахівці вважають, що стратегічна зміна – це постійний або східчастий процес переведення організації на нову ступінь із використанням існуючих ідей і концепцій.

Роберт В. Джейкобс стверджує, що стратегічні зміни – це процес залучення добре проінформованих людей для реалізації змін, які спрямовані на засвоєння нових способів роботи, завдяки яким виграє вся організація як в теперішній час, так і в майбутньому.

На думку С.А. Попова, стратегічні зміни – основний конструктивний зміст будь-якої стратегії. Саме стратегічні зміни є головними носіями нової якості в ході розвитку організації, і саме стратегічні зміни являють ключовий об’єкт управління в процесі реалізації як кожної спеціалізованої стратегії, так і корпоративної стратегії в цілому.

Отже, проаналізувавши вище сказане, можна сказати, що стратегічні зміни – це дії, які змушують організацію переходити з одного стану в інший, більш якісний, і вчасно реагувати на зміни зовнішнього середовища, що, у свою чергу, сприяє її постійному розвиткові, а при систематичному проведенні змін неухильно веде до підвищення якості її функціонування.

Основними сферами стратегічних змін прийнято вважати :

інформування і мотивацію персоналу;

лідерство і стиль менеджменту;

базові цінності і корпоративну культуру;

організаційну та інші структури;

фінансування та інше структурне забезпечення;

компетенцію і навички.

Залежно від стану основних чинників, які визначають доцільність і глибину зміни, розрізняють п’ять рівнів стратегічних змін:

перебудова організації (іноді її називають корінною реорганізацією) передбачає істотну зміну організації, яка впливає на її місію та організаційну культуру;

радикальні зміни організації пов’язані з глибокими структурними перетвореннями в організації, відбуваються тоді, коли організація не змінює галузь, але здійснюється її поділ або об’єднання з іншою аналогічною організацією;

помірні перетворення проводять тоді, коли організація виходить з новим продуктом на освоєний або новий ринок і намагається зацікавити ним споживачів;

звичайні зміни зумовлені проведенням перетворень у системі маркетингу з метою підтримання інтересу до продукту організації;

незмінне функціонування організації спостерігається при реалізації тієї ж стратегії.

Зміна означає зміну середовища, в якому працює організація, а також її внутрішньої структури, технології або працівників. Якби не зміни, то робота менеджера була б порівняно легкою. Планування було б простим, тому що завтрашній день не відрізнявся б від сьогоднішнього. Оскільки в зовнішньому середовищі не було б невизначеності, то відпала б і потреба пристосовуватися. Справді, робота менеджера стала значно простішою, якби, наприклад, конкуренти не впроваджували нових продуктів та послуг, споживачі не висували нових вимог, ніколи не змінювалося б нормативно-правове регулювання з боку уряду, якби не розвивалися технології, а потреби працівників залишалися б незмінними.

В основному стратегічні зміни проводяться для трьох категорій:

- структури;

- технології;

- людей.

Зміна структури означає будь-яку зміну в будь-яких відносинах з керівництвом, механізмах координації діяльності, ступені централізації, плануванні роботи або інші подібні зміни різних аспектів структури організації. Конструювання процесів, реорганізація та надання повноважень ведуть до децентралізації, розширення рамок контролю, зменшення рівня спеціалізації та створення груп з перехресними функціями. Такі структурні аспекти дають працівникам права та засоби для вдосконалення діяльності. Наприклад, створення робочих груп, що долають лінії розмежування між різними відділами, дає змогу розв’язувати проблему тим людям, які найкраще її розуміють. Крім того, робочі групи з перехресними функціями заохочують до співпраці над розв’язанням проблеми, а не до створення ситуацій «ми порівняно з ними».

Зміна технології містить модифікацію способу виконання роботи або зміну використовуваних методів і обладнання. Основну увагу під час зміни технології в підході постійного вдосконалення спрямовують на розвиток гнучких процесів підтримки операцій з рівнем якості. Зацікавлені в постійних покращеннях працівники весь час прагнуть вдосконалювати різні речі. Тому робочі процеси мають бути пристосовані до постійних змін і коригування. Таке пристосування вимагає неперервного навчання та фахової підготовки працівників.

Зміни людей стосуються підходів, очікувань, сприйняття та поведінки людей. Людський аспект змін потребує підтримки робочою силою цілей організації: підвищення якості та неперервне вдосконалення. Тут, як і в попередньому випадку, необхідне належне навчання та фахова перепідготовка працівників. Необхідна також система оцінки показників діяльності й винагород, яка підтримувала б і заохочувала неперервне вдосконалення. Так, в успішних програмах до планів преміювання керівництва долучали