Стратегічні зміни забезпечують перехід організації з теперішнього стану до бажаного, збільшують її конкурентоспроможність. В останні роки, як свідчить практика, 500 найуспішніших американських компаній, виявивши необхідність стратегічної зміни свого стану, вибрали одну з трьох її типів:

реінжиніринг;

реструктуризацію;

нововведення.

Непередбачені зміни в зовнішньому середовищі, наприклад, поява небезпечних нових конкурентів чи принципово нових технологій, змушують організації впроваджувати нову стратегію своєї діяльності. За таких умов є підстави застосовувати перебудову діяльності організації, щоб значно поліпшити її результати, так званий реінжиніринг, який тісно пов’язаний з інжинірингом організації, тобто постійним проектуванням певних видів її діяльності.

Реінжиніринг передбачає відмову від застарілих правил, систем і структур, які склалися, та пропонує нові способи організації діяльності з метою істотної зміни показників діяльності. Процес реінжиніригу зображено на рис. 1.1.

Рис.1.1 Процес реінжинірингу

Здебільшого реінжиніринг застосовують у трьох випадках:

коли організація перебуває в стані глибокої кризи, яка супроводжується високими витратами, масовою відмовою споживачів від продукту організації;

коли поточний стан організації можна визнати задовільним, але прогнозовані тенденції рівня конкурентоспроможності, доходності, попиту є несприятливими;

коли успішні організації ставлять собі за мету перемогти конкурентів, створивши унікальні конкурентні переваги.

В сучасних умовах реінжиніринг вважають першим поколінням бенчмаркингу, що здебільшого трактується як спосіб постійної оцінки стратегій і цілей діяльності організації з метою реалізації принципу від «кращого до кращого».

Другим типом змін, який менеджери обирають для впровадження стратегії організації, є її реструктуризація.

Реструктуризація організації – це проведення організаційно-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на зміну структури, форми власності з метою підвищення ефективності виробництва, збільшення обсягу випуску продукції, фінансового оздоровлення.

Реструктуризація організацій може здійснюватися декількома способами: шляхом об’єднання (злиття) організації з утворенням нової юридичної особи; виділення окремих структурних підрозділів з утворенням на їх основі нових юридичних осіб або для подальшої приватизації; ліквідації чи перепрофілювання організації.

Проведення реструктуризації загалом є прогресивним явищем, хоча під час такої трансформації часто не беруть до уваги те, що впровадження нової структури не дасть бажаного результату, якщо не визначено основний напрям руху. Отже, реструктуризацію слід проводити відповідно до сформованої стратегії, вибравши найефективніший варіант реструктуризації та розробивши відповідний бізнес-план для реструктуризованої організації.

Реалізація стратегій зростання організації часто зумовлена необхідністю впровадження нововведень. Нововведення розглядають як процес створення таких нових технологій чи товарів, які найкраще б задовольнили потреби споживачів. Завдяки нововведенню організація може досягти значного успіху. Водночас нововведення здебільшого супроводжуються ризиком,який залежить від рівня їх новизни для самої організації, рівня технологічності інновацій, яка необхідна для впровадження концепції об’єкта, та рівня оригінальності та складності концепції, яка визначає сприйнятливість ринку та витрати споживачів.

Таким чином, впровадження стратегії переважно вимагає істотних змін в організації, які можуть відбуватися під час реінжинірингу, реструктуризації чи впровадження новацій. Часто ці зміни проводяться паралельно, наприклад, впроваджують нові товари чи технології та змінюється структура організації.

Успішне впровадження стратегічних змін істотно залежить від спроможності вищого керівництва спрямувати ці зміни. У багатьох організаціях керівництво перевантажене вирішенням поточних завдань і не має можливості зосередитися на стратегічних проблемах. Окрім цього, особливістю вітчизняних керівників можна вважати і небажання «ділитися» правами з підлеглими.

Запровадження стратегічних змін ускладнюються тим, що вони наштовхуються на опір. Як зазначив відомий італійський мислитель Н. Макіавеллі: «Слід усвідомлювати, що немає важчої та справи, аніж заміна старих порядків новими. Хто б не виступав з такими починаннями, на нього чекає ворожість тих, кому вигідні старі порядки, і прохолодність тих, кому вигідні нові». Опір змінам може бути таким сильним, що його не вдасться побороти, тому, перш ніж впроваджувати зміни, необхідно проаналізувати й передбачити силу опору. Особливо актуальне прогнозування опору змінам у великих організація або в організаціях, які тривалий час існують без змін, тому що тут опір може набувати руйнівної сили і великих масштабів.

Силу опору змінам розглядають як комбінацію двох чинників:

? прийняття чи не прийняття змін;

? відкрите чи скрите ставлення до змін;

Керівництво організації, збираючи інформацію під час бесід, інтерв’ю, анкетування, має з’ясувати, який тип реакції на зміни можливий в організації, як розподіляться працівники за ставленням до змін. Розрізняють чотири типи працівників за цими двома параметрами (рис.1.2).

Сприйняття зміни

Сприймається Не сприймається

Рис. 1.2 Матриця «опір – зміна»

Повністю нейтралізувати опір неможливо, тому виникає необхідність зменшити його сили. Аналіз потенційних сил, які чинять опір, дає змогу виявити в організації працівників або їхні групи, які будуть особливо активними противниками, та з’ясувати можливі причини такої поведінки. Зменшити опір можна, об’єднавши людей у творчі групи, які сприятимуть цим змінам. Проводять також широку роз’яснювальну роботу щодо необхідності змін для вирішення стратегічних завдань.

Дослідження свідчать, що готовність людей до змін не є безмежною, але вона містить певні можливості. Для цього обов’язково потрібно брати до уваги психологічний чинник. Керівництво організації, проводячи зміни, має продемонструвати впевненість у правильному виборі і необхідності його реалізації, намагатися послідовно втілювати плани в життя, без зайвої поспішності. Хоча практично не реально досягти повного схвалення змін, особливо на початку їх втілення. Слід спокійно сприймати невеликий опір і терпляче ставитися до працівників, які спочатку опиралися, а потім змінили свою позицію.

Значну роль відіграє стиль проведення змін і усунення конфліктів. Розрізняють такі види стилів:

конкурентний стиль – керівник зорієнтований на силу, наполягає на утвердженні свої прав, передбачає наявність переможця та переможеного;

стиль самоусунення, при якому керівник виявляє низьку настирливість у реалізації змін, прагне порозуміння з противниками;

стиль компромісу передбачає наполягання керівництва на проведенні деяких змін і