Зовнішнє середовище, або середовище непрямого впливу, діє не безпосередньо на кожну окрему організацію, а на всі одразу. Сьогодні існують різні підходи до визначення складових зовнішнього середовища та дослідження його впливу на діяльність організації. Доволі відомим є підхід до аналізу зовнішнього середовища, який здобув назву PEST- аналізу; виходячи з абревіатури англійських снів: p – polici; e – economi; s –society; t – technologi – тобто групи основних факторів – політичних, економічних, соціальних та технологічних, які впливають на організацію. Для узагальнення інформації про зовнішне середовище слід використати спеціальну таблицю (табл.2.4)

Таблиця – 2.4 Матриця PEST-аналізу

Отже, для того, щоб організація могла успішно розвиватися в сьогоднішніх умовах, їй необхідно пристосуватися до умов зовнішнього середовища. Адже зовнішнє середовище є дуже динамічним, яке постійно розвивається і змінюється. Тому організація, яка розвивається повільніше за зовнішнє середовище – це організація, яка не відповідає вимогам сучасного ринку.

2.3 Досвід підприємства ПП «Роман» в управлінні стратегічними змінами

Кожна організація розвивається циклічно, що супроводжується змінами усіх елементів системи організації. Оскільки змінюється внутрішнє і зовнішнє середовище функціонування організації, комунікативні системи, організаційні можливості, то необхідно знаходити такі методи управління стратегічними змінами і розвитком організацій, які б зумовлювали підвищення ефективності діяльності.

Зміни - це складний процес, оскільки неминучі протистояння і проблеми. Для того, щоб провести зміну, необхідно визначити, що і в якій сфері змінювати. Але цього не достатньо для проведення перетворень. Слід з'ясувати, як, яким чином і для чого потрібно здійснювати зміни, тобто створити бачення майбутнього результату здійснення змін. Якщо зміни мають координуючий характер і охоплюють значну кількість учасників, то потрібно донести до кожного, хто буде залучений у процес зміни, нове бачення ситуації.

Більшість змін, яких зазнають працівники в організаціях, не стаються випадково. Часто керівництво вдається до узгоджених дій, щоб змінити певні аспекти роботи чи структури організації. Проте, хоч би що відбувалося - зміни структури чи технології, - це врешті решт впливає на членів організації.

Щоб виробити в організації повноцінну готовність до змін, керівництво має передбачити здатність до їх сприйняття в самій структурі організації та в своїх управлінських діях. Усвідомлення цього призвело до створення концепції організаційного розвитку (ОР), яка вперше сформувалася в середині 60-х років.

Організаційний розвиток (ОР) - це довгострокова всеохоплююча робота з ефективного вирішення проблем та оперативного реагування на зміни. При цьому виділяються такі моменти: більш ефективне управління культурою орга-нізації (особливо у формальних робочих групах); застосування наукових мето-дик поведінки та залучення агента змін.

Застосування підходу організаційного розвитку часто дає змогу досягти позитивних наслідків зміни. Цей підхід, що спирається на участь членів організації, може забезпечити взаємну відкритість і довіру між членами організації та пошану до інших осіб. Крім того, це може допомогти працівникам компанії зрозуміти, що її керівництво прагне передати їм право ухвалювати рішення та брати на себе ризики. Таким чином можна підвищити показники діяльності організації.

Однак система цінностей будь-якого агента змін, що бере участь в організаційному розвитку, впливає на систему цінностей, визначальну для цього підходу, особливо якщо підставою для застосування підходу ОР є недовіра співробітників. Щоб упоратися з цією проблемою, агент змін може звести разом усі зацікавлені сторони для відкритого обговорення їхніх поглядів на складну ситуацію.

Розглянувши концепцію організаційного розвитку менеджери ПП «Роман» побачили її ефективність і вирішили застосувати цю концепцію в своїй організації, в якій проводилися зміни технології та виробництва, а внаслідок цього і зміни в сфері персоналу. Оскільки, приватне підприємство «Роман» уклало угоду про співпрацю з німецькою фірмою «VЕКА», то воно мусіло провести зміни у технологічній сфері, щоб метало-пластикові вікна відповідали німецьким стандартам.

Завдяки впливу школи людських відносин, наука управління рекомендує використовувати участь робітників в управлінні стратегічними змінами. При зборі інформації не можна ігнорувати практичний досвід низових керівників, яких ці зміни торкнуться безпосередньо. Вводячи новаторства, ми повинні пра-гнути залучити працівників до прийняття рішень щодо цих нововведень.

Тому директором підприємства було запрошено агента змін, який допомагав менеджерам організації їх впроваджувати. Агент змін зібрав необхідну інформацію про ставлення працівників до зміни, що впроваджується в їхній організації. Працівників здебільшого просили відповісти на низку конкретних запитань, що стосуються їхнього бачення організаційних аспектів, а також їхнього задоволення своєю роботою, колегами та керівництвом. Дані, які одержав агент змін, були використані для з'ясування, які проблеми можуть поставати перед працівниками. Використовуючи цю інформацію, агент змін вжив низку необхідних заходів, щоб розв'язати дані проблеми.

Оскільки, з’являються щораз нові технології, то технологічні зміни набувають особливого значення, тобто вони підкреслюють наявні недоліки і таким чином дозволяють знайти резерви підвищення ефективності. Технологічні зміни здебільшого супроводжуються високими витратами, які пов'язані зі знищенням всього старого. Існуюча система характеризується витратами часу, праці та грошових коштів, затраченими при її створенні. Отже, вигода від функціонування нової системи повинна окупити витрати, пов'язані з переходом від старої системи до нової. Однак, як видно із проведеного аналізу основних техніко-економічних показників приватному підприємству окупляться технологічні зміни, тому що прибуток підприємства «Роман» з кожним роком зростає. Також