стиль пристосування виражається в бажанні керівництва налагодити співпрацю, уникнути конфлікту при незначному наполяганні на прийнятті сформованих завдань;

стиль співпраці характеризується тим, що керівництво прагне реалізувати свої підходи й порозумітися з опонентами змін.

Слід також враховувати характер можливого конфлікту. Вважають, що конфлікт не завжди має негативний, руйнівний заряд. Він може також сприяти виведенню працівників зі стану застою, створенню нових комунікаційних каналів.

Стверджувати, що якийсь стиль найкращий некоректно, тому що його вибір обумовлюється умовами, в яких проводяться зміни; завданнями, які вирішуються; і силами, які чинять опір. Часто проблема полягає не в тому, що існує низький рівень готовності людей до змін, а в тому, що спостерігається неспроможність керівництва мобілізувати цю готовність. Якщо менеджер «стоїть поруч» з іншими виконавцями, перебуває з ними в постійному контакті, прагне зберегти колектив, то зміни відбуваються менш болісно.

1.2 Моделі процесу здійснення стратегічних змін на підприємстві

Змінами можна і треба управляти. Більшість провідних фірм світу для забезпечення ефективного управління стратегічними змінами активно використовують науково обґрунтовані рекомендації, стандарти, механізми. Науковці розробили певні алгоритми, згідно з якими потрібно впроваджувати зміни.

Загальна модель планування змін зображена на рис. 1.3. Послідовність процесу змін відбувається під впливом чотирьох факторів:

внутрішніх і зовнішніх сил;

ідентифікацією цих сил менеджментом і необхідністю змін;

визнанням необхідності ініціювання змін;

реалізацією змін.

Конкретна форма будь-якої із цих дій детермінується організацією і прийнятим в ній стилем управління.

Однією з найпоширеніших є планова модель процесу стратегічних змін, розроблена американським науковцем Грейнером (рис.1.4). Шість етапів моделі характеризують, з одного боку, вплив на керівництво організації, з іншого – реакцію керівних структур на цей вплив та вироблення певної протидії. При цьому важливою передумов змін є залучення всіх працівників до управління.

Згідно з моделлю Грейнера існує три способи розподілу влади між рівнями організації при здійсненні стратегічних змін:

поділ повноважень – передбачає спільну участь керівників і підлеглих у визначенні необхідних змін, виробленні альтернативних підходів;

однобічні дії – базується на використанні законної влади для забезпечення змін; конкретно цими питаннями займається вище керівництво;

делегування повноважень – вище керівництво на ліберальних засадах передає підлеглим інформацію про необхідність змін, а потім делегує повноваження для здійснення коригуючи дій.

Для наочного визначення процесу змін часто використовують дві метафори. Метафора «тихої води» змальовує організацію як великий пароплав, що перетинає спокійне море. Капітан і команда пароплава точно знають мету своєї подорожі, оскільки раніше вони вже водили туди свій пароплав багато разів. Зміни мають вигляд випадкового шторму, тимчасового збурення загалом спокійної та передбачуваної подорожі. Відповідно до метафори « порогів з білими бурунами», організація розглядається як маленький пліт, що пливе бурхливою річкою з численними порогами. На плоту перебуває з півдесятка осіб, що ніколи раніше не працювали разом, зовсім не знають річки, якою пливуть, точно не знають свого місця призначення і які, ніби ситуація ще не досить кепська, подорожують глупої ночі. У метафорі порогів з білими бурунами зміни – це природний стан, і управління ними є природним процесом.

Ці дві метафори репрезентують два дуже різних підходи до розуміння змін і реагування на них.

Донедавна метафора тихої води переважала в мисленні менеджерів-практиків і науковців. Таку модель поводження зі змінами в тихій воді найкраще ілюструє триступеневий опис процесу змін Курта Левіна, яка включає процедури «розморожування», руху до нового рівня і «застигання».

Основні кроки цього методу:

чітко уявіть собі чого ви хочете домогтися;

виявіть сили, які сприяють досягненню мети (помічників);

виявіть сили, які перешкоджають досягненню мети (супротивників);

розробіть заходи для максимального посилення ваги, впливу або ефективності дій помічників;

розробіть заходи для зведення до мінімуму впливу, ваги або перешкод з боку супротивників;

перетворіть усе це в план дій;

розробіть критерії, які дозволяють переконатися в тому, що ви домоглися запланованих дій.

За Левітом успішна зміна вимагає розмороження наявного стану, переходу до нового стану і повторного заморожування нової зміни, так щоб вони збереглися надовго. Статус-кво можна розглядати як рівноважний стан. Розмороження необхідне для виходу з цього стану рівноваги. Такого розмороження можна досягти одним із трьох можливих способів:

¦ можна посилити чинники, що сприяють відходу від статус-кво;

¦ можна послабити стримувальні сили, що перешкоджають рухові від існуючої рівноваги;

¦ можна застосувати поєднання двох зазначених підходів.

Отже, для здійснення змін організація повинна «розморозити» сформовану ситуацію, а потім повторно «заморозити» її на бажаному рівні. Сили, які відповідають за нинішню точку рівноваги, варто змінити так, щоб вони визначали нову, бажану точку рівноваги. Модель ця механістична, але допомагає зрозуміти масштаби змін.

«Розморожування» припускає вживання заходів, які дозволили б працівникам відмовитися від існуючої практики або корпоративних культурних норм при підготовці до змін. Імпульсом для «розморожування» може бути як внутрішній, так і зовнішній фактор.

Коли, наприклад, приймається стратегія розвитку організації, в основі якої лежить інноваційна політика, необхідно формувати і підтримувати нову соціокультурну організації, орієнтовану на інноваційність. Тобто на зміну пасивності повинні прийти активність і ініціативність. Для цього мало оголосити про те, що все в організації повинно бути підлеглим духу інноваційності. Необхідно створити механізми по закріпленню інноваційних норм у ціннісних орієнтаціях працівників.

Рух до нового рівня вже припускає необхідні зміни. Кількість часу, який виділяється на цю фазу, може варіюватися. На зміну внутрішніх систем (наприклад, відновлення інформаційних систем) іде менше часу, а заміна корпоративної культури відбувається протягом кількох років.

«Застигання» (заморожування, блокування) необхідне для того, щоб зафіксувати зміни і не допустити, щоб організація повернулася на старі позиції. Найбільш часто «цементування» вимагають саме