Найбільш доцільний для аналізу є галузевий підхід. Згідно методики оцінки середовища організації, запропонованої В.Д.Нємцовим, детальному аналізу необхідно піддавати показники, що характеризують міжнародні, політичні, економічні, інформаційні, соціокультурні, природно-кліматичні аспекти роботи галузі.

Пропонується також враховувати наступні чинники середовища:

Наука управління вимагає використовувати участь робітників в управлінні стратегічними змінами. При зборі інформації не можна ігнорувати практичний досвід низових керівників, яких ці зміни торкнуться безпосередньо. Вводячи новаторства, керівництво повинно прагнути залучити працівників до прийняття рішень щодо цих нововведень. При цьому доцільно розподілити владу між різними рівнями організації. Однак, опір змінам є неминучим явищем. В основному люди опираються змінам з таких причин:

невизначеність – людина може негативно реагувати на зміни просто тому, що вона не знає, які будуть наслідки;

почуття втрати – людина відчуває, що зміни можуть призвести до особистих втрат;

переконаність, що зміни нічого хорошого не принесуть.

Тому керівництво повинно усвідомлювати вірогідність опору і прийняти заходи щодо його попередження та запобігання.

Найважливішою умовою впровадження стратегічних змін є зацікавленість усіх категорій персоналу в досягненні стратегічних орієнтирів. Тому виникає потреба в розв’язанні таких основних проблем:

що розуміти під досягненням стратегічних орієнтирів? Це важливо визначити при домінуванні «цілей розвитку» як основи для формування «стратегічного набору»;

у які засоби можна зацікавити працівників у досягненні стратегічних цілей?

Перша вимога задовольняється на основі конкретизації стратегічних планів, проектів і програм із залученням уже на стадії розробки їхніх потенційних виконавців, друга – передбачає творче використання стандартних механізмів винагороди, зокрема:

підвищення платні, премій, створення спецфондів, участь у прибутках;

надання пільг;

сприяння просуванню (або пониження в посаді в разі невиконання або неякісного виконання робіт);

заохочення цікавою роботою, похвала (або ігнорування), визнання (конструктивна критика);

більша (або менша) відповідальність;

збільшення (зменшення) контролю за роботою, надання гнучких графіків роботи та автономії прийняття рішень.

Систему винагороди, яка має сприяти стратегічним змінам в організації, створюються на таких засадах:

заохочення до підприємницького ризику, що означає: «невдача» не обов’язково буде каратися;

нагорода цікавою, перспективною діяльністю;

зв’язок результатів впровадження стратегічних змін з комплексом винагород (фінансових і не фінансових);

визначення місця виконавця в організації після впровадження змін, тобто розробка індивідуальної «кар’єрної стратегії».

Керівники мають стимулювати ентузіазм, гордість за здійснену та якісну роботу менеджерів усіх рівнів, а також всіх виконавців, причетних до виконання стратегічних планів, на пошуки шляхів і заходів якнайкращого та найефективнішого досягнення стратегічних цілей, що можна здійснити лише за наявності системи мотивації певного типу.

Процес керівництва стратегічними змінами складається з ряду менеджерських підходів і їхньої відповідності різним ситуаціям. Автори підручника зі стратегічного менеджменту Д. Кемпбел, Д. Стоунхаус і Б. Х’юстон пишуть, що дослідники цього питання визначають два підходи, які доповнюють один одного: менеджерські прийоми та одноособова організація змін.

Відповідно до першого підходу процес змін повинен починатися з надання відомостей і комунікації. Інформація про зміни повинна включати пояснення причини змін, визначення тимчасових параметрів і масштабу змін.

Наступним кроком повинен бути рух до обговорення і взаємної участі. Усі зацікавлені люди повинні бути запрошені до обговорення і реалізації процесу змін.

Якщо після цих кроків підлеглі все-таки не бажають приймати участі в змінах, менеджери можуть вдатися до деякого примусу. Примус – це метод зміцнення позицій у процесі змін шляхом використання асиметрії в посадових повноваженнях менеджерів вищої ланки і рядових працівників.

Другий підхід, тобто одноособову організацію змін, у деяких дослідженнях називають «чемпіоном моделі змін». Одноособова організація – це процес, який від початку і до кінця проводить одна людина (топ-менеджер організації або той, хто запрошений як консультант на час проведення змін). При такому підході є ряд переваг.

По-перше, увага зосереджується на конкретній людині, яка асоціюється з процесом змін. Живий «символ» змін може діяти як стимул до їх здійснення, що дасть можливість уникнути складностей.

По-друге, у багатьох випадках організатор змін є експертом у даній сфері. Імовірно, він уже зустрічався з подібними змінами в інших організаціях і добре знайомий з виникаючими при цьому проблемами і способами їхнього вирішення.

По-третє, призначення якоїсь однієї людини керівником змін іноді означає, що топ-менеджери в цей момент зайняті іншими проблемами і передають відповідальність за зміни даній людині. Таким чином, вони одержують можливість сконцентруватися на розвитку майбутньої стратегії.

Отже, щоб зробити управління змінами максимально ефективним, необхідно дотримуватися послідовності дій, де за результатами аналізу досягнень (крок 7) варто вносити коректування в керування процесом стратегічних змін на відповідному кроці:

Крок 1: Аналіз зовнішнього середовища.

Крок 2: Аналіз внутрішньої ситуації на підприємстві.

Крок 3: Розробка варіантів програм змін.

Крок 4: Відбір програми змін.

Крок 5: Реалізація необхідного нововведення.

Крок 6: Контроль введення змін.

Крок 7: Аналіз досягнутих результатів.

У підсумку задача управління змінами полягає в тому, щоб правильно оцінити суть процесів, які відбуваються в зовнішньому середовищі організації, відібрати ті нововведення, які дозволять звести все різноманіття зовнішніх і внутрішніх впливів до єдиної лінії поведінки, зберегти або підвищити ефективність діяльності.

Вагомим фактором, що впливає на успішність управління стратегічними змінами, є розуміння менеджерами того факту, що процес реалізації стратегії є більш важливим, ніж її формулюванням. Тобто навіть неконкретизована стратегія може бути успішно реалізована, якщо її реалізацію здійснювали висококваліфіковані спеціалісти. І чітко продумана й спланована стратегія може виявитись неуспішною, якщо при її реалізації були упущення чи неправильне керівництво. Процес