Управління стратегічними змінами «знизу вгору» детально описано у праці М.Beer «Шість кроків до ефективних змін» і полягає в тому, що необхідність тих чи інших змін визначає вище керівництво організації. В більшості організацій, використовуючи цей підхід, проводять збір великих груп працівників, на яких керівники пояснюють, чому вони вважають необхідним перехід до нових методів ведення бізнесу і, що потрібно від працівників організації для успішної реалізації конкретної програми змін.

В організаціях, що дотримуються політики «зверху вниз», бажані зміни рідко бувають зрозумілими всім працівникам і навіть тим із них, які готові слухати. Більш того, при такому підході не вистачає найважливішого елемента для здійснення необхідних змін – людей, які б відчували особисту відповідальність за їх успішну реалізацію. Причина в тому, щодо більшості працівників, які відчувають необхідність в змінах, керівництво ні разу не звернулося за порадою і не захотіло, щоб вони брали участь в процесі прийняття рішень відносно тих змін, які потрібно здійснити.

Рекомендації щодо управління стратегічними змінами «зверху вниз» запропонував J.R.Kotter у праці «Вісім кроків до трансформації вашої організації». Така стратегія представляє собою ще один підхід, якого дотримуються організації при реалізації програм змін. В подібних сценаріях за здійснення змін відповідають окремі команди працівників, при чому вони планують їх на свій розсуд. При використанні даного підходу люди набагато більше зацікавлені в досягненні ефективних результатів.

В сучасних умовах господарювання контролінг є обов’язковою складовою системи менеджменту, інструментом, який забезпечує досягнення стратегічних цілей компанії. Інформація, яку отримують керівники в результаті контролінгу, є на практиці основною базою для ефективного прийняття управлінських рішень в умовах невизначеності та ризику. Основною метою контролінг є орієнтація процесу управління на досягнення цілей компанії. Отже, контролінг досягнення стратегічних цілей управління змінами є вагомою складовою процесу реалізації корпоративної стратегії компанії та управління стратегічними змінами зокрема.

При управлінні стратегічними змінами рекомендується використовувати такі види контролінг:

контролінг фінансової стійкості;

контролінг прибутковості;

контролінг кадрової політики;

маркетинговий контролінг;

контролінг логістичних процесів;

інвестиційно-інноваційний контролінг;

контролінг розвитку галузі, ринку;

контролінг напруженості соціально-психологічного клімату в колективі.

Основною метою контролінгу фінансової стійкості компанії є забезпечення виконання стратегічних цілей, орієнтованих на максимізацію вартості капіталу компанії, збереження її платоспроможності та ліквідності.

Контролінг прибутковості передбачає визначення критеріїв та показників прибутковості компанії. В даному випадку рекомендується формувати систему критеріїв окремо для кожного стратегічного господарського підрозділу, особливості споживчої цінності та вагомості конкурентних переваг.

Контролінг кадрової політики має на меті виявити позитивні зрушення та негативні тенденції в роботі працівників у процесі реалізації управління стратегічними змінами. Життєво важливим при реалізації стратегічних змін є наявність зворотного зв’язку з працівниками усіх рівнів компанії. Саме контролінг кадрової політики повинен забезпечувати безперервність та активність такого зв’язку.

Котролінг маркетингової діяльності проводиться для визначення цінності нашої продукції для споживача з врахуванням таких аспектів, як експлуатаційна вартість продукції, гарантійне та післягарантійне обслуговування, рівень задоволення споживача продукцією за якісними характеристиками та ціною, зацікавленість споживача торгового маркою. Контролінг маркетингової діяльності також проводиться з метою визначення темпів росту, скорочення частки ринку по кожній стратегічній бізнес-одиниці, ефективності комунікаційної, збутової, товарної політики.

Метою контролінгу логістичних процесів є прогнозний розрахунок та логістичних витрат.

Інвестиційно-інноваційний контроліг проводиться з метою виявлення рівня інтенсивності інвестиційно-інноваційної діяльності та її впливу на досягнення стратегічних цілей організації.

Контролінг розвитку галузі необхідний для дослідження основних тенденцій та змін в галузі, що є важливим для здійснення стратегічних змін. Саме дослідження тенденцій розвитку галузі дає найновішу інформацію про структурні зрушення чи появу нових технологій в зовнішньому середовищі компанії. Також результати галузевого конторлінгу дозволяють визначити відповідність та оптимальність розмірів компанії специфіці розвитку галузі.

Контролінг напруженості соціально-психологічного клімату проводиться за допомогою методик психодіагностики персоналу. Метою такого виду контролінг є виявлення конфліктних та стресових ситуацій, прогнозування появи еволюційних стратегічних змін. На об’єктивність та вчасність контролінгу досягнення стратегічних змін вирішальний вплив має рівень розкитку ІТ-технологій в компанії, зокрема рівень інформатизації каналів внутрішніх та зовнішніх комунікацій, логістичних процесів, процесів диспетчеризації виробничої, заготівельної та збутової діяльності, фінансового обліку та аналізу.

Отже, чи можна все ж таки навчитися управляти змінами? Якщо «так», то до якого етапу? Одним із елементів управління стратегічними змінами в організаціях є тренінги. Однак чи допомагають у здобутті мистецтва управління змінами тренінги?

Вважається, що легше змінювати проекти, системи і структури, важче – стратегії, цілі, культуру. Існує так звана ієрархія змін – від більш простих до фундаментальних. Однак, чи справедлива ця ієрархія? Адже, не змінивши складнішого, часто неможливо досягти менших змін.

Зміни – це експеримент, результат якого не відомий до самого кінця. Беручись до процесу змін , потрібно пам’ятати, що він практично завжди виходить з під контролю.

Отже, для чого ж потрібні тренінги по управлінню змінами для їх учасників?

Даючи відповідь на це питання, учасники даних тренінгів говорили, що ними керувало бажання :

навчитися реалізовувати нові ідеї, відстоювати нестандартні погляди;

зрозуміти принципи роботи знешкодження опору змінам;

знайти рішення проблеми зменшення персоналу, що виникає при впровадженні інновацій;

навчитися застосовувати тренінги на практиці;

зробити так, щоб люди ділилися своїми знаннями.

Тренінги по управлінню змінами потрібні для того, щоб:

зрозуміти внутрішню логіку «законів» змін, без яких неможливо управляти ними;

покращити обмін інформацією в середині компанії, в тому числі між управлінцями різних рівнів;

створити ефективну команду, яка б впроваджувала зміни тому, що їх важко проводити одній людині, для цього потрібна команда;

навчитися аналізувати