Залишитися в освоенной ринковій ніші для банку значить упустити можливу вигоду, але мінімально знизити ризик діяльності. Освоювати нові ринки, пропонуючи нові унікальні послуги, заманливо з погляду неограниченно! про (і практично непередбачений) зростання прибутку, проте відомо, що ризик таких стратегій також максимальний і до того ж важко піддається попередній оцінці. Оптимальне рішення, як завжди, близько до “золотої середини”, але де вона? На це питання можна відповісти тільки після проведення спеціальних дослідженні.
Вибір стратегії пов'язаний із визначенням не тільки довгострокової мети, але н шляхів її досягнення. Традиційний підхід до рішення подібних завданнів заснований на побудові двомірних матриць, кожному квадранту яких приписується своя типова стратегія.
Матриця Ігоря Ансоффа (1966р. США)
Вірогідність успіху та порівняльні витрати різних стратегій за матрицею І.Ансоффа:
стратегія | успіх (%) | витрати (рази)
Старий продукт на старому ринку | 50 | 1
Новий продукт на старому ринку | 33 | 8
Старий продукт на новому ринку | 20 | 4
Новий продукт на новому ринку | 5 | 12-16
Стратегічні рекомендації при використанні планування за матрицею Ансоффа
Обробка ринку: шляхом залучення покупців конкуруючих продуктів, активізації реклами, зниження цін
Розвиток ринку:
інтернаціоналізація та глобалізація
розширення функцій продукту
нові області застосування для старого продукту
варіації продукту з метою пристосування до сегментів ринку
Розвиток продукту:
справжні інновації (нові на ринку)
квазі-нові продукти
“me-too” продукти (тільки для нас нові)
Диверсифікація
на тому ж рівні - горизонтальна
вертикальна
латеральна - без помітного взаємозв’язку
Переваги : наочність, простота використання
Недоліки: однобічна орієнтація на зріст, обмеження на двох характеристиках (продукт-ринок)
Матриця Бостонської групи
Будується за принципом поділення продуктів банку як портфелю, сукупності так званих стратегічних виробничих одиниць, які незалежно розміщуються у клітинах наведеної нижче матриці.
Стратегічні виробничі одиниці (СВО) - незалежні одна від однієї сфери діяльності банку, які характеризуються своїм, пов’язаним із клієнтами, ринковим завданням, які чітко відрізняються від інших СВО групами продуктів, а також однозначно визначеним колом клієнтів
“ЗІРКА” - наступальна стратегія
“ДОЙНА КОРОВА” - підтримка, стратегія консолідації
“ВАЖКЕ ДИТЯ” - наступальна/ деінвестиційна
“СОБАКА” - деінвестиційна стратегія
Переваги методу:
можливість уявного структурування та наочного представлення стратегічних проблем банку
придатність у якості моделі для генерування стратегій
простота використання
Недоліки методу:
оцінка СВО лише по 2-м критеріям, залишаючи без уваги якість, витрати на маркетинг, інтенсивність
важко аналізувати проміжну позицію конкретної СВО
Розвитком моделі Бостонської групи є матриця Дженерал Електрик.
М.Потрер (США) у 1975-1980рр. виділив 5 основних рушійних сил конкуренції
конкуренти всередині галузі - ВНУТРІГАЛУЗЕВА
потенційно нові конкуренти - ПОГРОЗА З БОКУ НОВИХ КОНКУРЕНТІВ
покупці - СИЛЬНА ПОЗИЦІЯ ПОКУПЦІВ
постачальники - СИЛЬНА ПОЗИЦІЯ ПОСТАЧАЛЬНИКІВ
продукти-замінники - ПОГРОЗА З БОКУ ПРОДУКТІВ-ЗАМІННИКІВ
За Портером, зв’язок між часткою ринку та рентабельністю
Матриця Портера:
Характеристика стратегій:
1. Лідерство в сфері витрат.
- мінімізація витрат за рахунок
високої частки ринку
інших суттєвих переваг
Переваги:
прибуток навіть при наявності сильної конкурентної боротьби
захист від “сильних покупців”
переваги по відношенню до постачальників
створення високих вхідних бар’єрів на ринку
Ризики:
принципові технологічні зміни можуть знецінити інвестиції та ефект навчання
конкуренти можуть перейняти метод зниження витрат
концентрація на витратах веде до нездатності своєчасно розпізнавати зміни вимог ринку
непрогнозоване підскакування витрат втратить переваги над стратегією диференціації
2. Стратегія диференцування.
- продукт неповторний, ціна висока, витрати - другорядна роль
- за рахунок:
- особа відомість підприємства
- дизайн
- матеріали високої якості
- інтенсивна робота зі споживачами
Переваги:
знижується чутливість споживача до ціни
високі вхідні бар’єри на ринку завдяки лояльності споживача
високий прибуток спрощує відносини із постачальниками
висока лояльність захищає від продуктів-замінників
Ризики:
дуже великого розриву в ціні між лідером по затратах
специфічна характеристика продукту може втратити значення як результат зміни цінностей споживача
імітація, наслідування зменшує переваги
2. Стратегія концентрації (фокусування).
Полягає в досягненні вищеозначених переваг на сегменті ринку
Переваги:
ті ж самі
Ризики (додаткові):
збільшення розбіжності між бажанням сегменту та всього ринку
конкуренти можуть знайти підсегменти в сегменті
різниця в цінах вище, ніж сегментарні переваги
Стратегії вибору цільових сегментів ринку:
Варіант охоплення ринку | Переваги | Недоліки
Недиференційований маркетинг (обслуговання всього ринку) |
економічність
розрахований на крупний сегмент ринку
мобільність
швидкість переключення на обслуговання нових груп клієнтів |
в крупних сегментах часто виникає гостра конкуренція та відсутня постійна клієнтура
сили та кошти банку розпорошуються
споживчий попит може різко коливатися
банк сильно залежить від кон'юнктури ринку і не може довго зберегти положення лідера
необхідність постійно працювати над новими видами продукції і величезний обсяг інформації о потребах споживачів
Диференційований маркетинг (вибіркова спеціалізація на різних сегментах) |
зростання збуту
глибоке проникнення у кожний сегмент
ідентифікація в свідомості споживачів із відповідною категорією послуг
швидке впровадження і можливість маневрування з відповідною категорією послуг
зниження негативних впливів змін кон'юнктури та сприйнятливості прибутку в окремих сегментах
збереження стабільного положення
зниження витрат на рекламу
можливість впровадження нових послуг із застосуванням гнучкої цінової політики |
вимагає великих витрат на дослідження
має місце конкурентна боротьба майже в усіх сегментах
неможливо сконцентруватись на головних напрямках як результат розпорошення сил
Концентрований маркетинг: обслуговання однієї групи споживачів |
міцна ринкова позиція за рахунок гарної репутації та відданості клієнтів
дозволяє досягнути оптимальної спеціалізації та незалежності від конкуренції, накопичити інформацію про потреби клієнтів
перманентність стратегії і стабільність доходів
ефективність і економічність рекламних заходів |
пов'язана з підвищеним рівнем ризику та складністю завоювання сегменту
не сприяє маніпуляціям силами та коштами
примушує підтримувати постійний контакт із клієнтами та часто впроваджувати нові продукти
не сприяє розширенню кола споживачів та розвитку банку
Задовольняння однієї потреби всіх груп клієнтів |
накопичений досвід дозволяє добитися високої якості та низьких витрат, користуватися конкурентними перевагами, своєчасно вдосконалювати банківський продукт
зберігається відданість клієнтів та монополія на унікальний вид послуг |
труднощі із вибором конкретного банківського продукту
конкуренція зменшує клієнтську базу та додатковий прибуток від впровадження нових типів послуг
існує небезпека застаріння відповідного продукту
складнощі з вибором цінової стратегії та засобів комунікації, як наслідок – великі витрати на маркетинг
Попит на банківські продукти:
Види попиту | заходи
За масштабом | Мікропопит
Макропопит
За частістю