людини або групи. Певні типи організаційних структур збільшують можливість конфлікту. Така можливість зростає, наприклад, при матричній структурі організації, де навмисне порушується принцип єдиноначальності.
Відмінності в меті.
Можливість конфлікту росте по мірі того, як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому, що підрозділи можуть самі формулювати свою мету і більшу увага приділяти їхньому досягненню, ніж досягненню мети організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві якомога більш різноманітної продукції і її різновидів, тому що це підвищує конкурентоспроможність і збільшує обсяг збуту. Однак, мети виробничого підрозділу, висловлені в категоріях витрати- ефективність виконати легше, якщо номенклатура продукції менш різноманітна.
Відмінності вуявленнях і цінностях.
Подання про якусь ситуацію залежить від бажання досягнути певної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, що, на їхню думку, сприятливі для групи або особистих потреб. Відмінності в цінностях- надто розповсюджена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на вираження своєї думки, в той час як керівник може вважати, що підлеглий може висловлювати свою думку тільки тоді, коли його питають, і беззаперечно виконувати те, що йому говорять.
Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді.
Ці відмінності також можуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Нерідко зустрічаються люди, що постійно виявляють агресивність і ворожість і що готові заперечувати кожне слово. Такі особистості часто створюють навколо себе негативну атмосферу.
Незадовільні комунікації.
Погана передача інформації може бути як причиною, так і слідством конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим робітникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Наприклад, якщо керівництво не може донести до відомості робітничих, що нова схема оплати праці, яка повязана з продуктивністю, закликана не «вижимати соки» з робітників, а збільшити зиск компанії і її положення серед конкурентів, підлеглі можуть відреагувати так, що темп роботи уповільниться. Інші розповсюджені проблеми передачі інформації, викликаючі конфлікт- неоднозначні критерії якості, неспроможність точно визначити должносні обов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів, а також подання взаємовиключаючих вимог до роботи. Ці проблеми можуть виникнути або посилитися із-за неспроможності керівників розробити і довести до відома підпорядкований точний опис посадових обов'язків.
Наслідки конфлікту.
Функціональні наслідки.
Можливо декілька функціональних наслідків конфлікту. Одне з них полягає в тому, що проблема може бути вирішена таким шляхом, що приємлема для всіх сторін, і в результаті люди будуть більше почувати свою причетність до рішення цієї проблеми. Це, в свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває труднощі в здійсненні рішень- ворожість, кривда та примуса надходити проти волі. Інший функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більше розміщені до співробітництва, а не до антагонізма в майбутніх ситуаціях, можливо, чреваті конфліктом.
Крім того, конфлікт може зменшити можливості групового мислення і синдрома покори, коли підлеглі не висловлюють ідей, що по їхній думці, не відповідають ідеям їхніх керівників. Через конфлікти члени групи можуть проробити проблеми в виконанні ще до того, як рішення почне виконуватися.
Дисфункціональні наслідки.
Якщо конфліктом не управляли або управляли неефективно, те можуть утворитися наступні дисфункціональні наслідки, т. п. Умови, що заважають досягненню мети.
Незадоволеність, поганий стан духу, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності.
Меньший ступінь співробітництва в майбутньому.
Сильна відданість своїй групі і більш непродуктивної конкуренції з іншими групами в організації.
Подання про іншу сторону як про «ворога»; подання про свою мету як про позитивну, а про мету інший сторони як про негативну.
Звертання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами.
Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами по мірі зменшення взаємодії і спілкування.
Зміщення акценту: надання «перемозі» в конфлікті більшого значення, ніж рішенню реальної проблеми.
Управління конфліктною ситуацією.
Існує декілька ефективних засобів управління конфліктною ситуацією. Їх можна поділити на дві категорії: структурні і міжособисті. Не слідує вважати причиною конфліктів просту відмінність характерів, хоча, звичайно, і воно може стати єдиною причиною конфліктної ситуації, але в загальному випадку це всього лише один з чинників. Потрібне почати з аналізу фактичних причин, а після цього застосувати відповідну методику.
Структурні засоби.
Роз'яснення вимог до роботи.
Це один з кращих засобів управління, що відвертає дисфункціональний конфлікт. Потрібно роз'яснити, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділа. Тут повинні бути згадані такі параметри, як рівень результатів, що повинен бути досягнун, хто надає і хто одержує різноманітну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначена політика, процедури і правила. Причому, керівник виявляє ці питання не для себе, а доносить їх до підлеглих з тим, щоб вони зрозуміли, чого від них очікують в тій або іншій ситуації.
Координаційні та інтеграційні механізми.
Це ще один засіб управління конфліктною ситуацією. Один з най розповсюджених механізмів- ланцюг команд. Встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень і інформаційні потоки всередині організації. Якщо два або більше підлеглих сперичаються по якомусь питанню, конфлікту можна уникнути,звернувшись до загального начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, бо підлеглий знає, чьї рішення він повинен виконувати.
Не менш корисні засоб інтеграції, такі як міжфункціональні групи, цільові групи, міжвіддільські наради. Наприклад, коли в одній з компаній назрів конфлікт між взаємозалежними підрозділами- відділом збуту і виробничим відділом- то була організована проміжна служба, що координує обсяги замовлень і продажів.
Загальноорганізаційна комплексна мета.
Ефективне здійснення цієї мети вимагає спільних зусиль двох або більш співробітників, відділів або груп. Ідея, що лежить в основі цієї