Джерелами інформації для аналізу господарської діяльності є дані бухгалтерського і оперативного обліку та звітності. Матеріали, залучені до аналізу, повинні бути перевірені на точність арифметичних розрахунків, взаємну погодженість показників звітності і достовірність облікових даних. В деяких випадках цифрові дані, які використовуються для аналізу, округлюються для наведення в таблицях (якщо це не шкодить точності дослідження).

При проведенні економічного аналізу обчислюють різноманітні аналітичні показники у вигляді абсолютних або відносних величин (відсотки, індекси тощо) і середніх величин; розраховують вплив взаємодіючих факторів; встановлюють схеми взаємозв'язку; будують ряди динаміки, діаграми і графіки, складають аналітичні таблиці. В підсумку за результатами аналізу формулюють висновки і складають необхідні пропозиції.

Основними завданнями аналізу зовнішньоекономічної діяльності є:

оцінка рівня і якості виконання підприємством зобов'язань по контрактах з іноземними партнерами;

характеристика динаміки (розвитку) зовнішньоекономічної діяльності підприємства;

оцінка раціональності використання коштів, залучених для виконання зобов'язань по контрактах. Виконання вказаної задачі передбачає послідовне або паралельне вивчення оборотності капіталу підприємства, дослідження непрямих витрат по експорту та імпорту товарів, вивчення ефективності зовнішньоекономічних операцій; узагальнення попередніх результатів аналізу за допомогою коефіцієнту віддачі оборотного капіталу, що і дозволить відповісти на питання, наскільки раціонально використано оборотний капітал в процесі зовнішньоекономічної діяльності підприємства;

оцінка фінансових результатів зовнішньоекономічної діяльності підприємства;

характеристика фінансового стану підприємства.

При проведенні економічного аналізу зовнішньоекономічної діяльності необхідно оцінити конкурентоспроможність підприємства та конкурентоспроможність товарів і послуг.

Оцінка ефективності зовнішньої торгівлі суттєво впливає на конкурентоспроможність підприємства. Для оцінки конкурентоспроможності підприємства можна викорис-товувати модель, яка вперше була застосована Ж.-М. де Лієршнайдером, Р. Урсе та А. ван Блоксталем, яка передбачає порівняльний аналіз можливостей в тому вигляді, в якому вони проявляються в даний момент. Маючи справу з міжнародною конкуренцією, підприємство повинно забезпечити собі рівень компетентності за такими векторами:

концепція товару, на якій базується діяльність підприємства;

якість, що виражається у відповідності продукту високому рівню товарів ринкових лідерів і виявляється шляхом опитувань або порівняльних тестів;

ціна, до якої слід додавати можливу надбавку;

фінансові ресурси як власні, так і ті, що легко мобілізуються;

торгівля з точки зору комерційних методів та засобів;

післяпродажне обслуговування, яке дозволяє підприємству закріпити за собою клієнтуру;

зовнішня політика, яка представляє собою здатність підприємства керувати своїми стосунками з владою, пресою, громадською думкою;

передпродажна підготовка, яка свідчить про можливості підприємства не тільки передбачати запити майбутніх споживачів, але й переконати їх у виключних можливостях підприємства задовольнити ці потреби.

Оцінка можливостей підприємства дозволяє побудувати "багатокутник конкурентоспроможності". Достатньо однаково підійти до кожного потенційного експортера-виробника, щоб зробити порівняльний аналіз конкурентоспроможності. При накладанні схем одна на одну можна побачити сильні та слабкі сторони одного підприємства в порівнянні з іншим, а також визначити кількість суб'єктів, що створюють мережу підприємств-експортерів (рис. 1.3).

Концепція Якість Ціни

Торгівля

Післяпродажне

обслуговування

Рис. 1.3. Багатокутник конкурентоспроможності

Під конкурентоспроможністю товарів і послуг розуміється їх спроможність витримувати порівняння з аналогічними товарами та послугами інших виробників і продаватися в зв'язку з цим за цінами, не нижчими за середні ринкові [5, c. 450].

Рівень конкурентоспроможності товарів і послуг визначається сукупністю різних технічно-економічних факторів: якість і собівартість, форми та методи торгівлі, ціни, умови і терміни постачання та транспортування, відповідність вимогам моди та умовам місцевого рийку, види і форми платежів та розрахунків з покупцями, престиж виробника і продавця ("ціна" фірми), престиж товару (товарний знак), ефективність реклами тощо.

Найскладнішим вважається встановлення конкурентоспроможності машин і обладнання. Основний фактор їх конкурентоспроможності - якість, визначена багатьма додатками, набір яких складніший і багатоманітніший, ніж у товарів інших категорій. В поняття якості машин і обладнання входять продуктивність та універсальність, стандартизація та уніфікація моделей. При цьому продуктивність обладнання - не завжди головний фактор; іноді перевага надається низько продуктивному обладнанню, але дешевшому і більш універсальному, простому, безпечному і зручному у використанні (в побуті, в невеликих майстернях).

Важливою характеристикою якості машин і обладнання є їх технічна новизна і патентна чистота. Велике значення мають також надійність, довготривалість роботи, строк служби до першого капітального ремонту, рівень технічного обслуговування і постачання запасними частинами.

Рівень конкурентоспроможності машин та обладнання залежить від їх відповідності специфічним вимогам місцевого ринку (пристосованість для роботи в умовах тропічного або полярного клімату, на піщаних, болотистих або кам'янистих ґрунтах, для роботи на місцевій сировині; врахування традицій, звичок і смаків місцевого населення).

До важливих компонентів конкурентоспроможності машин і обладнання відносяться якість оздоблення і пофарбування та інші естетичні властивості відповідно до вимог ергономіки.

Аналіз конкурентоспроможності товарів, що експортуються зовнішньоторговельною фірмою, повинен супроводжуватись з її боку розробкою відповідних рекомендацій постачальникам - вітчизняним виробникам товарів, направлених на підвищення рівня конкурентоспроможності цих товарів.

Ефективна децентралізація передбачає виконання та-ких умов:

наявність радикальної децентралізації повнова-жень і відповідальності;

корпоративна єдність фірми.

Для створення децентралізованого управління фірмі та її підрозділам необхідно визначати свою стратегічну мету, надавати реальну самостійність підрозділам, створювати інформаційну базу даних для всіх господарських про-цесів і мати «команду» професіоналів-менеджерів.

Вибір ступеня децентралізації залежить від концент-рації ресурсів для виконання визначених цілей та від функціональної ефективності підрозділів (синегірія). Пе-реваги децентралізації доповнюються ефектами від стра-тегічного управління та корпоративної культури.

Децентралізація — це форма управління, спрямована на оптимізацію корпоративних зусиль персоналу фірми. Вона ґрунтується на таких