децентралізація інтегральної підприємницької від-повідальності;

організаційний проект, зорієнтований на споживача;

внутрішнє підприємництво;

децентралізація діяльності, яка сприяє інтеграції стратегічної і оперативної відповідальності;

регулювання відносин на контрактній основі;

корпоративна культура і концепція саморозвитку організації.

Для успішного впровадження децентралізації потріб-но вирішити 10 таких завдань:

Визначення місії кожного підрозділу і недопущен-ня появи конкуренції між підрозділами фірми, а спряму-вання її на зовнішнє середовище.

Безпосередній зв'язок між керівниками вищої лан-ки управління та керівниками підрозділів без проміжних ланок.

Договірна самостійність підрозділів згідно з укла-деним контрактом.

Упровадження системи маркетингу, виробнича, збутова діяльність і розробка нових товарів повинні здійснюватися материнською компанією.

Постачання, логістика, контроль якості, адміністративні функції виконує материнська компанія.

Надання персоналу підрозділів права голосу при призначенні менеджерів.

Приймання і дотримання стратегічних напрямків в управлінні.

Створення інформаційної бази даних для підготов-ки управлінських рішень та здійснення контролю.

В укладених контрактах між першим керівником і керівниками підрозділів головна увага звертається на стратегічні питання, що вимагає високого рівня корпоративної культури.

Створена система управління повинна бути надій-ною і функціонувати навіть в умовах конфліктів між під-розділами і першим керівником.

Впровадження децентралізованої системи управління повинно сприйматися колективом як незворотний процес.

Вирішення проблеми створення сучасних організаційних структур управління передбачає застосування таких альтернативних підходів:

1. Використання формальних структур для вирішення проблем, аналізу і збору даних для них, розроблення і тестування можливих альтернативних рішень перед тим, як прийняти остаточне рішення. Цей підхід менш ризико-ваний.

2. Застосування системного підходу з використанням реінжирінгу бізнес-процесів. Цей підхід ризикований, але більш досконалий. Він передбачає вибір ключових бізнес-процесів, наприклад, на основі методу управління якістю продукції. Він передбачає визначення як фунда-ментальних цілей, так і формування місій підрозділів або відділів, основних критеріїв успіху, достатніх для досяг-нення визначеної мети.

3. Третій підхід до управління бізнес-процесами — це процесні структури. Він дозволяє визначити оптимальну організаційну структуру управління і завдяки цьому ефе-ктивно керувати підприємством. Будь-яка організаційна структура повинна переслідувати конкретну мету. Зміни у структурі повинні ґрунтуватися на змінах бізнес-процесів. Якщо структура не відповідає меті, то проектні структури не будуть зорієнтовані на споживачів і під-приємство не отримає очікуваного ефекту.

У практиці планування змін реінжирінг організацій-них структур здійснюється такими етапами:

Формування «команди» з 3—5 осіб разом із гене-ральним директором для реінжирінгу бізнес-процесів. Учасниками повинні бути перші особи, які відповідають за прийняття рішення щодо оптимальних структур.

Визначення і затвердження принципів роботи. Цей етап триває до п'яти днів. Нова структура повинна бути оптимальною. Обговорення повинні стосуватися струк-тур, а не окремих осіб. Розподілення посад — це завдан-ня генерального директора. Найбільшу складність вик-ликає оцінка рівня компетентності діючих спеціалістів.

Розглядаючи це питання, треба мати на увазі, що ство-рення ефективної структури може тривати декілька років, як і створення «команди» управління. Визначення цілей нової організаційної структури. На третьому етапі методами «мозкового штурму» визна-чаються вимоги до нової структури. У «штурмі» беруть участь професіонали і дилетанти.

Критична оцінка діючих організаційних структур. Оцінка здійснюється з точки зору діючих у структурі бізнес-процесів. Оцінка подається у двох блоках: струк-тура, що відповідає напрацьованим бізнес-процесам, та структура, що не відповідає цим вимогам.

Розроблення варіантів нових оргструктур з визна-ченням можливостей розширення поля пошуку.

Формалізація ключових бізнес-процесів на під-приємстві. Формуються, обговорюються і узгоджуються ключові бізнес-процеси. Це тривала робота, тому що ви-магає узгодження значної кількості питань принципово-го характеру.

Оцінка варіантів оргструктур. Варіанти оцінюються з точки зору ключових бізнес-процесів, а не осіб, кон-кретні прізвища називати забороняється.

Вибір оптимальної оргструктури.

Визначення ризиків і перешкод при переході на нові структури.

Розроблення компенсуючих заходів. Пропонують-ся заходи зі встановленими термінами виконання, від-повідальними і визначаються перші кроки та дати їхні виконання і резерви часу.

При реалізації даної технології керівники підрозділів, відділів і служб стають відповідальними за процес плану-вання, виробництва, збут товару й сервісного обслугову-вання клієнтів.

Ефективне управління бізнес-процесами допомагає успішно здійснювати реструктуризацію, своєчасно роз-почати розроблення та впровадження нових технологій, створити оптимальні організаційні структури управління, коригувати термін їх адаптації до нових умов господарю-вання і створити дієздатну «команду» управління під-розділами та підприємствами в цілому [9, c.320].

Основною одиницею конкуренції є галузь як група конкурентів, що виробляють товари або надають послуги та безпосередньо змагаються між собою. Успіх як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках залежить від правильно визначеної конкурентної стратегії. На вибір останньої стосовно певної галузі впливають два головні чинники: структура галузі, тобто особливості конкуренції, та позиція, яку посідає фірма в галузі.

Особливості конкуренції в галузі залежать від п'яти факторів або сил (рис. 1.4.).

Рис. 1.4. Фактори впливу на конкуренцію

Значення кожного з цих факторів зумовлюється його основними технічними та економічними параметрами. Крім того, ці фактори визначають прибутковість галузі, оскільки впливають на ціни, що встановлюють фірми, їх витрати, капіталовкладення тощо.

Позиція, яку посідає фірма в галузі, пояснюється наявною конкурентною перевагою (нижчі витрати або диференціація товарів) та масштабністю мети, на яку орієнтується фірма. Залежно від сфери конкуренції та наявної конкурентної переваги фірмам пропонуються такі типові конкурентні стратегії: лідерство за рахунок економії на витратах; диференціація; фокусування; сфокусована диференціація.

Особливості міжнародної конкуренції:

множинно–національні галузі, для яких характерна докорінна різниця у конкретному середовищі в окремих країнах, що не дозволяє здійснювати єдину конкурентну стратегію фірми на зовнішньому ринку;

глобальні галузі, де існує світове конкурентне поле й фірма може застосувати уніфіковану конкурентну стратегію.

Тут фірма може використовувати:

1) конфігурацію діяльності, тобто розміщення окремих її видів (наприклад, виробничі чи збутові підрозділи відповідно до рівня їх національного оподаткування) в різних країнах;

2) координацію діяльності філіалів (обмін загальною інформацією, ноу–хау, узгодження виробничої або торговельної політики) з метою спільної економії на витратах у межах усієї фірми [3, c. 189].

Робимо висновок,