Ця матриця має ряд переваг:

порівняно з матрицею Бостонської консультативної групи являє собою більш детальний метод стратегічного аналізу;

дає змогу визначити стратегічний стан стратегічних господарських підрозділів підприємства;

пропонує стратегічні альтернативи розвитку СГП підприємства;

Вибірковість |

Інвестування і ріст |

Інвестування і ріст

Збір врожаю/вихід з ринку |

Вибірковість | Інвестування і ріст

Збір врожаю/вихід з ринку |

Збір врожаю/вихід з ринку |

Вибірковість

Рисунок 3.1 – Стратегічні зони на матриці Мак-Кінзі.

вказує напрями пріоритетного інвестування портфеля бізнесу підприємства.

Із аналізу видно, що ЗАТ «Перлина» попадає в першу стратегічну зону, яка охоплює квадрати 1,2,4 -- зона росту, а саме в квадрат 2.

Це означає, що досліджуване підприємство діє на дуже перспективному ринку і має на ньому сильні конкурентні позиції.

Для першої зони рекомендуються такі стратегічні альтернативи:

посилення слабких позицій

пошук нових сфер, де можливо знайти лідируючі позиції, інвестування.

Таблиця 3.1 – Стратегічні альтернативи зони

Зона | Маркетингова характеристика зони | Стратегічні альтернативи

Зона росту | Перспективний ринок збуту

Сильні конкурентні позиції стратегічних господарських підрозділів | посилення слабких позицій, підтримання конкурентних переваг

пошук нових сфер, де можливо знайти лідируючі позиції,визначення конкурентних переваг

Друга альтернатива – стратегія інвестування в нові сфери передбачає значне вкладання інвестиції для розширення виробництва. Оскільки, власних та залучених коштів ЗАТ «Перлина» недостатньо для масштабного інвестування, для цього можна використати тільки позичений капітал. Однак, в період економічної нестабільності, враховуючи складність отримання банківського кредиту та високі процентні ставки, інфляцію, складність в отриманні лізингу брати позику для інвестування недоцільно.

Для оцінки кожної стратегічної альтернативи у даній роботі було використано експертний метод. Трьом експертам, які представляють маркетингові дослідницькі компанії Бізнес –Аналітика Україна, GFK- Україна та МА – Україна , було запропоновано У стовпці «експертна оцінка» наведене середнє арифметичне значення їх оцінок ефективності стратегії та коефіцієнту вагомості критерію цієї оцінки для підприємства (таблиця 3.2).

Таблиця 3.2 – Прогнозні оцінки результативності двох альтернативних стратегій

Цілі фірми | Коєфі-цієнт вагомості цілі (Кв) | Посилення слабких позицій, підтримання конкурентних переваг |

Пошук нових сфер, де можливо знайти лідируючі позиції,визначення конкурентних переваг

Експертна оцінка (Ое) | Результат (Р) | Експертна оцінка (Ое) | Результат (Р)

Збут (одиниць товару) | 9 | 10 | 90 | 7 | 63

Об”єм продажів (грош. од) | 9 | 10 | 90 | 8 | 72

Ринкова частка (%) | 10 | 9 | 90 | 8 | 80

Розподіл за сегмента-ми | 10 | 9 | 90 | 8 | 80

Всього | 360 | 295

У наступній таблиці наведена оцінка вищезгаданих експертів про складність використання кожної стратегії для фірми. Для остаточної оцінки прогнозованої ефективності кожної стратегічної альтернативи, знаходиться коефіцієнт Ке (коефіцієнт ефективності стратегії):

Ке = Р – З (3.1)

Розрахунок Ке для стратегії посилення слабких позицій, підтримання конкурентних переваг

Ке = 360 – 196 = 164

Таблиця 3.3 – Прогнозні оцінки зусиль (труднощі реалізації) двох альтернативних стратегій

Можливості фірми, умови середовища | Коефіцієнт складності використан-ня (Кск) | Посилення слабких позицій, підтримання конкурентних переваг |

Пошук нових сфер, де можливо знайти лідируючі позиції,визначення конкурентних переваг

Експертна оцінка (Ое) | Зусилля (З) | Експертна оцінка (Ое) | Зусилля (З)

Фінансування | 9 | 4 | 36 | 10 | 90

Організація | 8 | 8 | 64 | 9 | 72

Тривалість | 9 | 8 | 72 | 7 | 49

Протистояння ринку | 8 | 3 | 24 | 5 | 40

Всього | 196 | 251

Розрахунок Ке для стратегії підвищення прибутку шляхом економії на масштабах виробництва:

Ке = 295 – 251 = 44.

Ефективніша стратегія та, у якої Ке має більше значення.

Отже, в дений час нестабільності, доцільніше обрати стратегію посилення слабких позицій, підтримання конкурентних переваг

Цей вибір передбачає

Збереження і укріплення позицій на ринку,

Концентрації зусиль з підтримки сильних сторін бізнесу.

Підтримання існуючих конкурентних переваг

Створення нових конкурентних переваг

Постійний моніторинг конкурентного середовища

Створення ефективних протидіючих заходів при наступі конкурентів для захисту своїх позицій

Глибоке вивчення потреб свого цільового ринку

Ця матриця є досить ефективним засобом для вибору маркетингової стратегії, однак і вона має певні недоліки, такі як:

визначення факторів конкурентоспроможності СГП і привабливості ринку потребує збору й аналізу великої кількості показників;

побудова моделі залежить від значення коефіцієнта вагомості і рангу, які визначаються методом експертних оцінок, тому можлива різна оцінка СГП з позицій різних спеціалістів (вплив суб'єктивного фактора);

іноді важко визначити стратегію для тих СГП, які перебувають всередині моделі (тобто охоплюють 3,5,7 квадрати).

3.2 Розробка стратегії для окремих видів продукції з використанням матриці БКГ

Для вибору стратегії для окремих видів продукції доцільно використати матрицю БКГ.

Таблиця 3.4 – Дані для побудови матриці БКГ

Вид продук-ції | Обсяг продажу

ЗАТ «Перлина»

тис. грн. | Кількість конку-рентів | Обсяги продажу головних конкурентів, тис.грн | Темпи зроста-ння ринку

ТзОВ «Каравай» | ВАТ «Рошен» |

ВАТ «Івано-Франківський хлібо-комбінат» |

ТзОВ «Нивки»

1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8

Торти | 184,1 | 4 | 204,5 | 102,7 | 112,1 | 84,4 | 4

Перекла-данці | 317,0 | 23 | 101,3 | 50,3 | 78,9 | 176,2 | 6

Продовження таблиці 3.4

1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8

Бісквітні завиван-ці | 204,5 | 7 | 260,1 | 145,8 | 86,3 | 105,7 | 7

Тістечка | 429,5 | 19 | 804 | 180,4 | 1160,7 | 721,3 | 13

Разом | 1022,6 | 869,9 | 478,5 | 1438 | 1087,6

Попередньо здійснюється аналіз портфеля виробів,