1.3.2 Метод матриці Мак-Кінзі

Відомим матричним методом розробки стратегії маркетингу є також метод "Мак-Кінзі". Ця матриця була розроблена у 1970-х роках консультативною фірмою "Мак Кінсі" для компанії "Дженерал Електрик" і тому має подвійну назву "Мак Кінсі--Дженерал Електрик". Вона відзначається більшою складністю, ніж матриця Бостонської консультативної групи. Основою матриці є два фактори -- привабливість ринку і конкурентоспроможність стратегічного господарського підрозділу.

Завдяки застосуванню методу можна проаналізувати дію на ринку певної сукупності чинників (місткість і темпи зростання ринку; частку контрольованого фірмою ринку; динаміку рівня цін; циклічність попиту; тенденції в поведінці конкурентів; переваги і темпи збільшення прибутків фірм-лідерів в оцінюваній сфері тощо).[40;99-101] На основі побудованої за цим методом матриці можна чіткіше окреслити основні напрямки маркетингової діяльності фірми як важливої складової її базової стратегії.

Інвестування і ріст

1 | Інвестування і ріст

2 | Вибірковість

3

Інвестування і ріст

4 | Вибірковість

5 | Збір врожаю/Вихід з

ринку

6

Вибірковість

7 | Збір врожаю/вихід з ринку

8 | Збір врожаю/Вихід з

Ринку

9

Рисунок 1.4 – Матриця Мак-Кінзі

Перша стратегічна зона охоплює квадрати 1,2,4 -- зона росту:

квадрат 1 включає СГП, які діють на дуже перспективному ринку і мають на ньому сильні конкурентні позиції;

квадрат 4 включає ті СГП, які мають також сильні конкурентні позиції, але діють на ринку середньої привабливості;

квадрат 2 включає середні за конкурентним станом СГП, які діють на привабливому ринку.

Друга стратегічна зона (зона вибікового розвитку) охоплює квад-рати 3, 5, 7:

квадрат 7 включає СГП великої конкурентоспроможності, які діють на малопривабливому ринку;

квадрат 5 включає середні за рівнем конкурентоспроможності і за рівнем привабливості ринку збуту стратегічні господарські підрозділи підприємства;

квадрат 3 включає неконкурентоспроможні СГП, які діють на високопривабливому ринку збуту.

Третя стратегічна зона включає квадрати 6, 8, 9

квадрат 8 включає середні за рівнем конкурентоспроможності СГП, які діють на непривабливому ринку збуту,

квадрат 6 включає неконкурентоспроможні СГП, які діють на ринку середньої привабливості,

квадрат 9 включає неконкурентоспроможні СГП на непривабливому ринку збуту.

Переваги матриці "Мак Кінсі -- Дженерал Електрик":

порівняно з матрицею Бостонської консультативної групи являє собою більш детальний метод стратегічного аналізу;

дає змогу визначити стратегічний стан стратегічних господарських підрозділів підприємства;

пропонує стратегічні альтернативи розвитку СГП підприємства;

вказує напрями пріоритетного інвестування портфеля бізнесу підприємства.

Недоліки матриці Мак Кінсі:

визначення факторів конкурентоспроможності СГП і привабливості ринку потребує збору й аналізу великої кількості показників;

побудова моделі залежить від значення коефіцієнта вагомості і рангу, які визначаються методом експертних оцінок, тому можлива різна оцінка СГП з позицій різних спеціалістів (вплив суб'єктивного фактора);

іноді важко визначити стратегію для тих СГП, які перебувають всередині моделі (тобто охоплюють 3,5,7 квадрати).[23;106-110]

Матриця ДжЕ, чи матриця Мак Кінсі, використовується при оцінці привабливості окремих СГП на основі двох координат: вісь Х характеризує конкурентоспроможність СГП в галузі, вісь У - привабливість галузі. Кожна з цих координат визначається з врахуванням декількох параметрів

Для першої зони рекомендується стратегія росту, вкладання інвестицій, розширення виробництва.

Для другої стратегічної зони рекомендується стратегія вибіркового розвитку, яка зорієнтована на отримання максимального прибутку.

Третя стратегічна зона (зона збору урожаю) охоплює квадрати 6, 8, 9:

Для третьої зони рекомендується стратегія збору врожаю -- після використання останніх можливостей СГП необхідно перейти до їх ліквідації.[31;340-343]

Стратегії, рекомендовані для окремих квадратів, можуть бути сформульовані наступним чином:

1 збереження і укріплення позицій на ринку шляхом:

інвестування для забезпечення росту з максимально можливою швидкістю;

концентрації зусиль з підтримки сильних сторін бізнесу.

2 Інвестування в боротьбу за лідерство; вибіркове інвестування в сильні сторони діяльності; укріплення найбільш вразливих сторін діяльності;

3 Забезпечення вибіркового росту шляхом:

Спеціалізації на основі сильних сторін діяльності;

Пошук шляхів подолання слабких сторін діяльності;

Вихід з ринку, якщо відсутні вказівки про прийнятний ріст об”єму продаж.

4 Для цього квадрату можливі варіанти:

Значне інвестування в найбільш привабливі ринкові сегменти;

Підтримання спроможності протидіяти конкурентам;

Забезпечення високої прибутковості шляхом підвищення продуктивності.

5 Захист існуючих програм ринкової діяльності; концентрація інвестицій в сегменти, де прибутковість є високою, а ризик відносно низьким.

6 Обмежене розширення діяльності, чи “збір врожаю”, забезпечується за рахунок пошуку шляхів розширення діяльності, не пов”язаної з високим ризиком, при цьому слід мінімізувати інвестиції і раціоналізувати всі виробничо-збутові операції.

7 Збереження позиції і перефокусування діяльності шляхом :

Перенесення акценту на зароблення поточних грошей;

Концентрації на привабливих сегментах;

Захисту сильних сторін діяльності.

8 Головний акцент на зароблення грошей шляхом:

Захисту позицій на найбільш прибуткових сегментах;

модернізації продуктової лінії;

Мінімізації інвестицій.

9 Вихід з ринку. При цьому необхідно:

Вчасно розпродати товари за вигідною ціною;

Різко знизити постійні витрати, уникаючи інвестування.[33;212-216]

Характеристика стратегічних зон надана у таблиці 1.1

Таблиця 1.1 – Характеристика стратегічних зон на матриці Мак-Кінзі

Зона | Маркетингова характеристика зони | Стратегічна альтернатива

1 | 2 | 3

Зона росту | Перспективний ринок збуту

Сильні конкурентні позиції стратегічних господарських підрозділів | Стратегія розвитку

Стратегія підтримання конкурентних позицій

Зона збору урожаю | Неперспективні ринки збуту

Слабкі конкурентні позиції стратегічних господарських підрозділів | Пошук ніші

Мінімальні інвестиції

Елімінація

1 | 2 | 3

Зона вибірко-

вого розвитку | Середні або діаметрально протилежні показники привабливості ринку та конкурентоспроможності стратегічних господарських підрозділів | Спеціалізація на перспективних сегментах

Спеціалізація на сильних сторонах фірми та їх розвиток

Вибіркове вкладання інвестицій (з урахуванням рентабельності та ризику)

Елімінація

Продовження таблиці 1.1

1.3.3 Стратегічна модель Портера

Стратегічна модель Портера (відомий американський фахівець у сфері стратегічного планування) поєднує дві загальновідомі концепції організації маркетингової діяльності: вибір і обгрунтування цільового