на ринках різноманітних країн.
Технологічні фактори визначають продуктивність використання потужностей підприємства. На ТзОВ "Фреш" використовують найсучасніше обладнання за останніми розробками, що забезпечує високу якість продукції та автоматизацію виробничого процесу.
Визначу вплив макро- факторів на підприємство, за допомогою імовірності винекнення та рейтингової оцінки впливу кожного фактора на підприємство.
Назва фактора | Імовірність
винекнення% | Рейтинг | Оцінка
Політичні фактори:
поточне законодавство і зміни до нього;
політична стабільність;
торгова політика;
екологічні проблеми… |
0,02
0,02
0,01
0,001 |
2
3
2
1 |
0,04
0,06
0,02
0,001
Економічні фактори:
рівень інфляції;
стан економіки та інвестиційна привабливість;
попит на продукцію;
динаміка ВВП… |
0,3
0,1
0,3 |
3
3
4 |
0,9
0,3
1,2
Соціальні фактори:
демографія;
структура доходів і витрат;
бренд, репутація компанії;
моделі поведінки споживачів; |
0,02
0,02
0,1
0,02 |
2
2
3
3 |
0,04
0,04
0,3
0,06
Технологічні фактори:
розвиток НТП;
потенціал інновацій;
проблеми інтелектуальної власності… |
0,02
0,04
0,03 |
3
2
1 |
0,06
0,08
0,03
Загальна сума | 1 | - | 3,13
Аналіз мікросередовища:
оцінка привабливості галузі згідно переліку Харрісона:
Кожне з підприємств, обираючи свою стратегію, не може не враховувати всіх елементів галузі та ринку. Сумарний внесок підприємств формує загальний обсяг пропозиції і дає інформацію про «точку беззбитковості». Зрештою, пропозиція впливає на зміни попиту, бо сприяє забезпеченню відносної гнучкості цін, «замикає» обіг грошей.
Щоб дістати більш чітке уявлення про галузь, як її розуміє економічна наука, треба проаналізувати її місце та роль в економіці взагалі, скласти прогнози щодо перспектив її подальшого існування та розвитку.
ПРИВАБЛИВІСТЬ ГАЛУЗІ (ЗГІДНО З ПЕРЕЛІКОМ ХАРРІСОНА)
Критерії | Питома вага | Рейтинг | Оцінка
(гр.3 гр.4)
1. Вплив постачальників
2. Вплив споживачів
3. Вплив товарів-замінників
4. Міцність бар’єрів входу
5. Рівень конкуренції
6. Рівень і тип регулювання з боку держави
7. Відношення громадськості до галузі
8. Швидкість технологічних нововведень
9. Відношення фінансових організацій та посередників до галузі
10. Темпи зростання
11. Прибутковість
12. Ефективність функціонування у період економічного спаду | 0.20
0.15
0.03
0.10
0.15
0.10
0.03
0.02
0.02
0.10
0.05
0.05 | 4
4
2
3
2
1
2
2
4
4
5
4 | 0.8
0.6
0.06
0.3
0.3
0.1
0.06
0.04
0.08
0.4
0.25
0.2
Усього |
1.0— | |
3.19
Для дослідження і оцінки стану об'єкту стратегічного планування використовуються різноманітні аналітичні інструменти. Використаю SWOT-аналіз для окреслення стратегічних орієнтирів діяльності ТзОВ "Фреш".
SWOT-аналіз ТзОВ "Фреш" |
Сильні сторони:
- безкоштовна доставка продукції;
- гнучка система знижок;
- надання товару в кредит;
- можливість заміни
продукції неналежної якості;
- регулярність у співпраці;
- ефективність у роботі з
постачальниками;
- знання клієнтів;
- робота з великими торговими об'єктами;
- система мотивації покупців. | Слабкі сторони:
- недостатній рівень підготовки персоналу;
- відсутність системи контролю;
- недосконала мотивація персоналу;
- вузький асортимент продукції;
- наявність сильних конкурентів;
- відсутність стратегій;
- недостатність реклами;
- сезонність продукції.
Можливості:
- вихід на нові ринки;
- збільшення ринкової долі;
- вдосконалення бізнес-портфеля;
- зміцнення позицій на ринку;
- пошук нових можливостей;
- створення реклами;
- розширення діяльності. | Стратегія корпоративного росту | Стратегії диференціації
Загрози:
- сильні конкуренти;
- поява нових конкурентів;
- припинення співпраці з
постачальниками;
- насиченість ринку;
- втрата клієнтів;
- поглинання сильним конкурентом;
-зменшення ринкової долі;
- зменшення прибутку;
- невстигання розвиватися в крок з ринком. | Стратегія корпоративної стабільності | Стратегія корпоративного скорочення
Стратегія корпоративного росту пов'язана із змінами продуктів праці або ринку. Організація прагне покращувати товар або міняти на новий, не міняючи галузі бізнесу. Фірма шукає кращого становища на існуючому ринку або здійснює перехід на новий ринок, також ріст здійснюється через придбання власності і через розширення з середини, тобто відбуваються зміни в положенні фірми в галузі і ринку.
Стратегія корпоративної стабільності застосовується у випадку, коли не спостерігається зміни в зовнішньому середовищі і фірма намагається втримати існуючі позиції на ринку.
Стратегія корпоративного скорочення використовується в разі неприбутковості підприємства або його окремих відділів, в галузях, які не мають майбутнього, а також під час економічної кризи з метою збереження підприємства.
Стратегії диференціації полягає в концентрації підприємства своїх зусиль у декількох пріоритетних напрямках, де воно намагається досягти переваги над іншими. Оскільки ці напрямки можуть бути найрізноманітнішими, то варіантів такої стратегії на практиці існує нескінченна безліч. У той же час диференціація звичайно зв'язана зі значними витратами, тому навіть при орієнтації на неї попередня стратегія цілком не відкидається.
Для ТзОВ "Фреш" доцільно обрати в сучасних умовах комбіновану стратегію, а саме стратегію росту і скорочення. Стратегія розвитку (росту) реалізовуватиметься через розширення ТзОВ "Фреш", а стратегія скорочення передбачає закриття неприбуткових СГП (товарів) відповідно до ситуації на ринку.
Ланцюжок цінностей ТзОВ "Фреш".
На основі елементів, які входять у виробничий процес і є невід'ємною частиною всієї системи, виділяють певний «ланцюжок цінностей», що об'єднує найважливіші цінності фірми. Під цінністю розуміють ту суму, яку покупці згідні сплатити за товар або послуги, що пропонує виробник. Ланцюг цінностей відображає процес створення вартості на підприємстві та складається з різних елементів основних і допоміжних (підтримуючих) процесів.
Дана концепція була запропонована Майклом Портером, виходячи з того, що створювана на підприємстві вартість є результатом послідовного здійснення різних видів діяльності, що відповідно розподіляє підприємство на певну кількість функціональних підсистем, стає можливим і необхідним визначати внесок кожного виду діяльності в кінцеві результати роботи підприємства. Враховуючи значення у формуванні кінцевої вартості (цінності), М. Портер поділяє всі види діяльності на основні та допоміжні.
До основних видів діяльності він відносить процеси матеріального створення і продажу продукту, його доставки до покупця та післяпродажного обслуговування. Щодо допоміжних видів діяльності, то на такі спираються основні види і такими останні забезпечуються в плані придбання технологій, постачання засобів виробництва та трудових ресурсів, здійснення загального керівництва підприємством. Сукупність допоміжних видів діяльності М. Портер об’єднує поняттям «інфраструктура підприємства».
Аналіз “ланцюгу цінностей” передбачає, серед іншого, співставлення витрат і результатів по кожному процесу з відповідними витратами та результатами найближчих конкурентів. На основі такого аналізу визначають, які важливі заходи вздовж “ланцюгу створення вартості” підприємству треба здійснити, щоб випередити конкурентів і досягти успіху.
Отже, ланцюг цінностей ТзОВ "Фреш" являє собою наступну послідовність:
ВИСОКА ОРГАНІЗАЦІЯ УПРАВЛІННЯ – СИСТЕМА ЛОЯЛЬНОСТІ ДЛЯ ПОСТІЙНИХ КЛІЄНТІВ – НАЛАГОДЖЕНА ЛОГІСТИЧНА СТРУКТУРА – КВАЛІФІКОВАНИЙ ПЕРСОНАЛ